Agile Führung verstehen

Was ist agile Führung und warum gibt es sie?

Die meisten Instrumente und Techniken des Führungsverhalten und des Managements, die wir heute anwenden, sind mehr als 100 Jahre alt. Sie stammen aus der industriellen Revolution. Die Welt hat sich dramatisch weiterentwickelt; es ist an der Zeit, dass auch die Führungspraktiken aufholen. Dieser Artikel enthält viele Informationen über agile Führung oder „agile leadership“, was sie ist, wie sie sich von Standard-Management unterscheidet und warum sie für moderne, innovative Organisationen des 21. Jahrhunderts unerlässlich ist.

Agile Führung ist ein Weg, um Organisationen zu entwickeln, die auf jede strategische Herausforderung reagieren können. Denn wir wissen nicht, was hinter der nächsten Ecke auf uns zukommt, also sollten wir besser bereit sein, auf alles zu reagieren. Es geht darum, Teams und Einzelpersonen zu schaffen, die auf diese Herausforderungen reagieren können. Die agile Forschung hat traditionelle Unternehmen in agile digitale Unternehmen verwandelt.

Warum agile Führung?

„VUCA-Welt“ (Abkürzung für“ Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity“) wird von Arbeitsmarktexperten seit Jahren thematisiert. Hinter Vuca-Welt steht, dass durch die Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung nicht mehr die gleichen Parameter im analogen Zeitalter gelten. Veränderungen sind Dauerzustand und neue Prinzipien und Rahmenbedingungen von Führung sind notwendig.

Die Gründe hierfür liegen in der Zunahme

• der Trend-Veränderungsgeschwindigkeit in den Märkten und des Wachstums von Innovationen bei Technologien, Arbeitsweisen (Volatilität / Volatility)
• der Sprunghaftigkeit von Entwicklungen im Gegensatz zu der bekannten langsameren Bewegung (Unsicherheit / Uncertainty)
• Globalisierung und Digitalisierung (Komplexität / Complexity) sowie
• rückartige – oft widersprüchlich – Veränderung von geschäftskritischen Parametern (Ambiguität / Ambiguity).

Was ist agil bzw. Agilität?

Viele Dinge werden als agil bezeichnet – vor allem von Leuten, die etwas verkaufen wollen. Wenn Sie die Hersteller von Papierprodukten fragen, werden sie Ihnen sagen, dass Sie Ihre Benutzergeschichten auf die Haftnotizkarten schreiben müssen, die sie zufällig verkaufen, um agil zu sein. Wenn Sie einen Berater fragen, werden Sie wahrscheinlich hören, dass es sich um eine Methodik für die Entwicklung von Software handelt, die Unternehmen erlernen können, wenn sie ihre Dienstleistungen kaufen. Und wenn Sie mit den Herstellern von orthopädischen Schuhen sprechen, wird man Ihnen sagen, dass der Schlüssel zu agiler Führung darin liegt, jeden zu treffen, der aufsteht. Je bequemer also Ihre Schuhe sind, desto agiler ist Ihr Team.

Die eigentliche Definition von agiler Führung findet sich im Agilen Manifest. Das Manifest macht deutlich, dass agile Führung keine Methode ist. Es handelt sich nicht um eine bestimmte Art der Softwareentwicklung. Es ist weder ein Rahmen noch ein Prozess. Die meisten Dinge, die als agile Führung vermarktet werden, gehen am Kern dessen vorbei, was agile Führung wirklich ist.

Agile Führung ist eine Reihe von Werten und Prinzipien. In der Diskussion um Agile geht es oft darum, verschiedene Praktiken in der Arbeitswelt zu befolgen, verschiedene Methoden zu verwenden und sogar bestimmte Tools zu entwickeln. Diese Dinge können einem Team, das versucht, agile Führung zu befolgen, zwar helfen, sind aber an und für sich noch nicht Agile. So kann ein Paar zwar feststellen, dass ein Standup hilfreich ist, aber das Standup ist nur in dem Maße agil, in dem es das Ergebnis eines Teams ist, das die agilen Prinzipien und Werte befolgt. Wenn man dies verstanden hat, ist es einfach zu erkennen, dass Agile eine Sammlung von Überzeugungen ist, die Teams nutzen können, um Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie Software entwickeln. Gleichzeitig wird der Begriff „Agile“ häufig missbraucht, wenn behauptet wird, dass dies oder jenes der richtige Weg ist, um agil zu sein. Wenn die Software-Entwicklungsteams wirklich verstehen, was Agile ist, ist es erstaunlich flexibel. Agile Führung trifft keine Entscheidungen für Sie. Stattdessen bietet es den Teammitgliedern die Grundlage, Entscheidungen zu treffen, die zu einer besseren Softwareentwicklung führen.

Das Agile Manifest

Das Agile Manifest besteht aus nur 68 Wörtern und besagt, dass wir Software mit Hilfe von Werten und Werkzeugen besser entwickeln können. Das ist es, was das Agile Manifest sagt:

Wir entdecken bessere Wege, indem wir Software entwickeln, indem wir es tun und anderen helfen, es zu tun. Durch diese Arbeit haben wir gelernt, Werte zu schätzen:

• Individuen und Interaktionen über Prozesse. Und Werkzeuge.
• Funktionierende Software statt umfassender Dokumentation
• Zusammenarbeit mit dem Kunden statt Vertragsverhandlungen.
• Reagieren auf die Veränderung statt Befolgen eines Plans.
• Motivierende Haftnotizen mit dem Gesicht eines Mannes

Warum ist agile Führung für Führungskräfte wichtig?

Wenn wir etwa 130 Jahre zurückspulen, haben sich nur sehr wenige Menschen damit beschäftigt, wie Arbeit erledigt wird. Die Menschen arbeiteten hauptsächlich in den Fabriken, sie arbeiteten so, wie sie es für richtig hielten, wie sie es im Laufe der Jahre erarbeitet hatten, wie es ihnen beigebracht wurde, und es gab eine wilde Divergenz, jemand machte es auf die eine Art und jemand auf die andere Art. Wenn wir einen Reifen bearbeiten müssten, gäbe es sechs, sieben oder sogar acht verschiedene Möglichkeiten, und einige wären effizient, andere nicht.

Ein Mann namens Frederick Winslow Taylor war von diesen Unterschieden fasziniert. Er dachte sich, wenn einige Leute es auf eine bestimmte Art und Weise machen, die schnell und effizient ist, und andere es auf andere machen, wäre es dann nicht besser, wenn jeder es auf die beste Art und Weise machen würde? Angenommen, er hätte die beste Methode gefunden, um Dinge zu tun, die nicht nur aus der Bearbeitung von Kleidung bestanden. Es ging um eine ganze Reihe von Aufgaben, die in den Fabriken, in denen er arbeitete, anfielen. Also dachte er, ich würde meinen Assistenten mit einer Stoppuhr kontaktieren, um die Zeit zu stoppen, und ich würde durch Versuch und Irrtum herausfinden, was die eine beste Methode für jede der Aufgaben ist, die wir erledigen. Das werde ich dann in einfachen Schritten dokumentieren und die Mitarbeiter ermutigen, es auf diese eine beste Weise zu tun. Dadurch wird die Varianz ausgelöscht, was bedeutet, dass jeder die effizienteste, billigste und schnellste Methode anwendet, um ein Ergebnis zu erzielen.

Die Welt hat sich seit der industriellen Revolution grundlegend verändert; viele Menschen arbeiten nicht mehr in Fabriken, sondern leisten kreative, wissensbasierte Arbeit. Sie sind hoch qualifiziert und sehr wettbewerbsfähig. Sie denken für ihren Lebensunterhalt, nicht tun für ihren Lebensunterhalt. Die Arbeit ändert sich jeden Tag. Um den richtigen Weg zu finden, müssen also die Menschen vor Ort die Arbeit machen und in Echtzeit denken. Das Modell ist zu langsam und zu ineffektiv geworden. Es ist an der Zeit, es neu zu erfinden, damit es ins 21. Jahrhundert passt, ganz zu schweigen von der weit verbreiteten Unlust, die dadurch entsteht, dass man den Menschen sagt, sie dürften ihr Gehirn nicht benutzen.

Die agile Arbeitsumgebung

Agilität ist keine Modeerscheinung, sondern eine unternehmerische Notwendigkeit. Agilität stellt die Geschäftswelt auf den Kopf. Sie erfordert strategische Führungserfahrung und unternehmerisches Denken, um auf dem Markt die Nase vorn zu haben. Es ist eine neue Art zu arbeiten, aber viele Bemühungen führen zu suboptimalen Ergebnissen. Ineffektive Führung und Führungskäfte mit schwachem Führungsstil, dysfunktionale Teams und geringes Engagement der Mitarbeiter können die Probleme sein.

Es kann 1 bis 3 Jahre dauern, bis eine vollständige unternehmensweite Agilität erreicht ist. Wir stehen derzeit in einer Gesundheitspandemie. Die Menschen arbeiten von zu Hause aus, und viele Unternehmen arbeiten virtuell. In dieser Situation werden nur agile Organisationen und Unternehmen mit einer agilen Kultur überleben und gedeihen.

Die 3 wichtigsten Grundsätze für die Agilität von Unternehmen

Grundsatz 1: Schaffe das Umfeld für Spitzenleistungen

Bei Führung und Management geht es nicht mehr darum, dem Mitarbeiter mitzuteilen, was sie zu tun haben, und es geht nicht mehr darum, den einen besten Weg zu finden und die Einhaltung dieses einen besten Weges zu gewährleisten. Stellen Sie sich Führungskräfte als Gärtner vor, die das Umfeld schaffen; sie können die Blumen nicht zum Wachsen bringen. Alles, was sie tun können, ist, die richtige Kombination aus Licht, Bodenqualität und Feuchtigkeit zu finden, und dann zurückzutreten und die Magie geschehen zu lassen. Genau so müssen Führungsmethoden eingesetzt und agile Führung mit agile Teams und Führungskräften umgesetzt werden.

Sie sollten mit einer agilen Denkweise arbeiten und sollten die Kultur, die klare Vision der agilen Organisation schaffen, den Wert dieser stärken, das System schaffen und das Innere, in dem die Teams arbeiten, kontinuierlich verbessern und richtig bewerten, um die Richtung und Strategie festzulegen.

Dann sollten sie darauf vertrauen, dass die Teammitglieder oder Mitarbeiter das Richtige tun werden. Hochqualifizierte, hochengagierte, befähigte und hochmotivierte Teams werden eine bessere Arbeit leisten. Wenn es den Teammitgliedern erlaubt wird, ihren Verstand zu gebrauchen und neue Ideen einzubringen, dann können sie erfolgreich arbeiten. Und traditionelle Führung, dienende Führung und traditionelle Unternehmen verwandeln sich in gute Führungstrainer, agile Mitarbeiter und agile Organisationen.

Grundsatz 2: Dezentralisierung der Entscheidungsfindung

In einer Welt, in der nur wenige Entscheidungen getroffen werden müssen und die Welt einfach ist, können sich vielleicht die ein oder andere Führungskraft einen Reim darauf machen. Sie können wie Taylor mit der Stoppuhr studieren, den besten Weg finden und den Leuten sagen, sie sollen das wiederholt tun. Das funktioniert in einer Fabrik, wo wiederholbare manuelle Arbeit verrichtet wird.

Sie können sich vorstellen, dass die meisten Menschen heute nicht in Fabriken arbeiten, sondern in Organisationen, die komplexe, kreative, hochqualifizierte Wissensarbeit leisten. Sie werden für ihren Lebensunterhalt denken. Jeden Tag, den sie zur Arbeit kommen, denken sie nach, anstatt mit den Händen zu arbeiten. Entscheidungen müssen in Echtzeit getroffen werden. Wenn die Arbeit so viele bewegliche Teile hat, so komplex ist und mit so vielen anderen Menschen interagiert, ist es nicht mehr angemessen, davon auszugehen, dass eine einzige Person das im Griff hat und all diese Entscheidungen für die Menschen trifft. Das ist zu langsam und zu ineffektiv. Es ist zu langsam und zu ineffektiv, Informationen an die zuständige Stelle weiterzuleiten und dann zu versuchen, sich einen Reim darauf zu machen, was passiert, was zu Befehlsausfällen führt. Und wenn das nicht funktioniert, gehen wir nach oben und nach unten, was zu Warteschlangen, Engpässen, Verzögerungen und schlechten Entscheidungen führt, die sich aus diesem Modell ergeben.

Was ist die Alternative? Wir brauchen eine Ausrichtung und ein leistungsfähiges, agiles Führungsmodell. Agile Führungskräfte übertragen die Entscheidungsbefugnis dorthin, wo die Informationen sind. Auf diese Weise gewinnen die selbstverwalteten Teams strategische Führungserfahrung.

Grundsatz 3: Entwickle die eigenen Fähigkeiten aller Beteiligten

Einer der erfolgreichsten Führungstrainer aller Zeiten, Bill Campbell, sagte einmal: Um eine gute Führungskraft zu sein, sollte man ein guter Coach sein. Denn je höher Sie in der aufsteigen, desto mehr hängt Ihr Erfolg vom Erfolg der Menschen um Sie herum ab.

Was hat er damit gemeint? Als Führungskräfte und Manager macht man keine Arbeit. Sie schaffen mit agiler Führung ein agiles Umfeld, und Sie ändern Programme. Das bedeutet, dass die Menschen, die die Arbeit machen, die Teams sind, die selbstorganisierenden, funktionsübergreifenden, hoch engagierten, kreativen Gruppen von Menschen/Individuen. Sie vollbringen großartige Leistungen.

Je besser Sie also die Mitarbeiter um sich herum machen, desto erfolgreicher wird eine Organisation sein. Es wäre hilfreich, wenn Sie ein guter Führungscoach und Mentor wären.

Agile Organisation

Merkmale einer agilen Führungskraft

Ein guter Leadership Coach oder eine agile Führungskraft hat einige Eigenschaften, die ihm helfen, elegant zu arbeiten und Wachstum zu erzielen. Wie wir wissen, sprechen Taten mehr als Worte. Eine agile Führungskraft führt ein erfolgreiches Unternehmen, indem sie einen eleganten Stil und agile Praktiken anwendet. Gute Führungsqualitäten steigern das Engagement der Mitarbeiter, und die Miarbeiter selbst funktionieren dynamischer. Die Eigenschaften einer ausgezeichneten agilen Führungskraft sind:

Psychologische Sicherheit

Wir müssen positiv auf die Herausforderung und das Feedback reagieren, anstatt defensiv zu sein und abzuschotten.

Agile Lernfähigkeit

Ein weiteres Merkmal der agilen Führung bzw. der agilen Führungskräfte ist die Ermutigung, jeden Tag unternehmerische Agilität zu lernen. Ein gewisses Maß an Risikobereitschaft ist also unerlässlich, wenn wir innovativ sein wollen. Daher ist es hilfreich, Menschen dabei zu unterstützen, aus Fehlern und Experimenten zu lernen und diese intelligenten Risiken einzugehen, anstatt ihnen die Schuld zuzuschieben, um andere zu ermutigen, mehr Fehler zu machen und zu lernen.

Disruptives Denken

Fordern wir Ihre Mitarbeiter auf, das Undenkbare zu denken; schließen wir Ideen nicht aus, sondern ermutigen wir es, die Annahmen, die das tägliche Verhalten bestimmen, in Frage zu stellen.

Fokus auf die Vision des Kunden

Agile Führungspersönlichkeiten helfen ihren Miarbeitern, sich auf das zu konzentrieren, was die Kunden am meisten schätzen, und nicht auf interne Angelegenheiten.

Rücksichtslose Prioritätensetzung

Es geht darum, die Dinge zu definieren, die den größten Unterschied zwischen den Kunden und dem Unternehmen ausmachen, und diese wenigen Dinge mit Bravour zu erledigen, anstatt die Teammitglieder mit zu vielen Aktivitäten zu überfordern.

Verbesserung der Leistung

Eine agile Führungskraft muss die Mitarbeiter coachen und konstruktives Feedback geben und annehmen, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was die Mitarbeiter falsch gemacht haben.

Scharfe Analyse und dezentralisierte Entscheidungsprozesse

Der Experte für agile Führung delegiert und verlagert die Entscheidungsfindung so nah wie möglich an den Kunden, damit die Organisation und die Mitarbeiter auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse reagieren können.

Gemeinsame Leistung und organisatorisches Lernen

Die agilen Führungskräfte brechen die Silos auf, reichen den Mitarbeitern die Hand, um den Prozess zu beschleunigen, und ermutigen die Mitarbeiter, Neuigkeiten in den Himmel zu bringen und tagtäglich zusammenzuarbeiten.

Wenn Sie also diese acht Merkmale dieser acht agilen Arbeitsweisen übernehmen, können Sie in dieser unsicheren Welt eine agile Führungskraft sein. Diese können Ihnen ein tiefes Verständnis für das agile digitale Zeitalter vermitteln. Und es wird Ihnen bei der agilen Transformation helfen, agile Unternehmen aufzubauen, die für die Marktdynamik und das Management von heute geeignet sind.

Agile Führung & Scrum

In diesem Zusammenhang taucht auch oft der Begriff „Scrum Projektmanagement“ auf, wobei der Zusamenhang zur agilen Führung darin besteht, dass beide sich auf folgende Themen konzentrieren:

• Gute Entscheidungen
• gute Zusammenarbeit von Menschen in einer Organisation
• Klare Ziele, was getan werden muss und warum
• Ein hohes Maß an Flexibilität bei der Art und Weise, wie es gemacht wird.

Wie agile Führung bietet Scrum einen Rahmen, in dem Mitarbeiter zusammenarbeiten, um ein Projekt oder eine Aufgabe so effizient wie möglich mit höchster Qualität und wenig Verschwendung abzuschließen. Scrum legt Wert auf Teambildung, Selbstorganisation und Timeboxing

Agile Führung & Design Thinking

Der Design Thinking-Ansatz, der Designtheorie, Designphilosophie und Designmethoden zur Problemlösung umfasst, wurde durch die Arbeit von Tim Brown von IDEO und John Seely Brown, einem Forscher im Bereich Informatik, Technologie und Design, populär.

Es kombiniert Designthinking mit agilen Praktiken wie Sprints, schnellen Iterationen usw. Es umfasst ein funktionsübergreifendes „Team“, das die Zusammenhänge versteht, aber auch weiß, wie man Software entwickelt

Obwohl der dieser Ansatz nicht direkt mit Führung oder Management zu tun hat, kann er auf viele verschiedene Aspekte des Lebens angewandt werden, die Führungsqualitäten bei der Lösung von Problemen innerhalb oder außerhalb von Unternehmens-Entwicklungen erfordern. Dieser Artikel wird sich mehr auf die Anwendung von Design-Strategien in einer Organisation konzentrieren, in der die agilen Prinzipien bereits eingeführt sind.

Designthinking zielt darauf ab, bessere Lösungen zu entwickeln, indem sich das Team in die Lage des Endbenutzers versetzt.

Der Designprozess besteht aus fünf Schritten

1.) Einfühlen (Rolle)

Erforschung des Designkontextes durch Kundenbesuche, Interviews usw

2.) Definieren

Herausfinden, wie man Designprobleme lösen kann, indem man Skizzen von möglichen Lösungen erstellt

3.) Ideating

Brainstorming von Ideen für eine Lösung, die mit Prototypen vorangebracht werden soll, die mit potenziellen Benutzern getestet werden

4) Prototyping

Bau von Modellen oder Repliken praktikabler Designlösungen unter Verwendung von Technologie oder alternativen Methoden

5) Testen und Verfeinern

Testen von Designkonzepten durch Prototyping und Beobachten der Kundenreaktionen, bis ein Prototyp fertig ist

Der Designprozess kann auf viele verschiedene Geschäftsbereiche angewendet werden und wurde zum Beispiel vom Designteam bei Facebook eingesetzt, um einen neuen Newsfeed zu entwerfen, der es den Nutzern ermöglicht, einfach durch die Inhalte zu navigieren.

Facebook erkannte, dass es Probleme mit dem aktuellen Design des Newsfeeds gab, da die Nutzer mehr klicken und scrollen mussten, um das Gewünschte zu finden. Außerdem war es schwierig, die Beiträge von Freunden von verschiedenen Seiten in einem kontinuierlichen Strom anzuzeigen, was dazu führte, dass sie wichtige Updates von ihrer Familie oder engen Freunden nicht sehen konnten.

Um diese Probleme zu lösen, führte das Designteam von Facebook nach einem ausführlichen Interviewprozess mit insgesamt 80 Personen, die einen breiten Querschnitt der Bevölkerung repräsentierten, aber keine Verbindung zu Facebook selbst hatten, drei zentrale Designvorschläge durch: Entwurf eines kontinuierlich scrollenden Newsfeeds, der die Beiträge in chronologischer Reihenfolge anzeigt; Entwurf eines Inline-Links mit Vorschaufunktion, der es den Benutzern ermöglicht, einfach zwischen den Profilen zu navigieren; und Entwurf mehrerer Navigationsknotenpunkte. Diese Designvorschläge wurden dann als Prototypen auf Papier erstellt und mit mehreren Fokusgruppen getestet, um die Designlösungen zu verfeinern

Der Prozess wurde 2012 erfolgreich in den neuen News Feed von Facebook implementiert und ist seitdem die am häufigsten nachgefragte Funktion auf Facebook.

Designthinking kann auch auf agile Entwicklungsteams angewandt werden, indem Entwickler und Designer durch Designstrategien wie Co-Creation oder Co-Design enger zusammenarbeiten können.

Co-Creation ermöglicht es Entwicklern und Designern, während des gesamten Produktdesignprozesses Seite an Seite zu arbeiten, während Co-Design ermöglicht es ihnen, von Anfang an gemeinsam zu entwerfen. Beim Co-Design arbeiten Entwickler und Designer gemeinsam an Designproblemen, während beim Co-Creation Design- und Entwicklungsteams gemeinsam entwerfen, sich dann aber in ihre jeweiligen Design- und Entwicklungsprozesse aufteilen

Obwohl Designthinking nicht in erster Linie mit agilen Prinzipien zu tun hat, wurde es in vielen Unternehmen, die bereits agile Praktiken anwenden, wie Agile Uprising und Atlassian, erfolgreich eingesetzt.

Ein Beispiel für ein Unternehmen ist das Designteam von Atlassian, das „ShipIt Days“ entwickelt hat. Bei den ShipIt Days arbeiten die Mitglieder des Designteams mit Gruppen aus verschiedenen Abteilungen von Atlassian an kleinen Projekten, um bessere Produkte für alle Benutzer zu entwickeln. Sie iterieren schnell, indem sie Annahmen testen, validieren Designkonzepte mit Kunden und Mitgliedern des Designteams und durch Rapid Prototyping.

Die aufgabenorientierte Führung konzentriert sich auf das Erreichen von Zielen. Diese Vorgesetzten sind in der Regel weniger daran interessiert, Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen. Dieser Ansatz ist tendenziell autokratisch, und die Führungskraft legt großen Wert auf Strukturpläne und Zeitpläne, um die Dinge zu erledigen.

Es gibt Regeln und Richtlinien, an die sich jeder halten muss und von denen nicht abgewichen werden darf.

Quintessenz

Die agile Führung und die agile Strategie müssen kristallklar sein und sich in den Geschäftsplänen widerspiegeln. Parallel dazu muss eine agile Kultur des Engagements der Mitarbeiter und der Bereitschaft zur Veränderung entstehen. Die Kultur kann die Strategie zunichte machen.

Leistungsstarke Mitarbeiter können nur in einer agilen Struktur mit funktionsübergreifenden Netzwerken arbeiten. Das Design muss die Strategie unterstützen, nicht die Silos.

Die Entwicklung agiler Führung hat in der Geschäftswelt viele agile Transformationen hervorgebracht.

Zusammenfassend lässt sich also sagen: Schaffen Sie das Umfeld für den Erfolg, legen Sie die Vision fest, legen Sie die Werte fest, folgen Sie den Grundsätzen der Agilität, arbeiten Sie beispielhaft an der dezentralen Ausrichtung des Systems mit einem gemeinsamen Ziel und gemeinsamen Ergebnissen, und lassen Sie diejenigen mit den fundierten Entscheidungen. Und schließlich, werden Sie ein großartiger Coaching-Mentor und helfen dem Mensch um Sie herum zu wachsen. Ihr Erfolg hängt von den Menschen um Sie herum ab; großartig zu sein und Großes zu leisten, lässt sich nicht voneinander trennen.