Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.
Oestereich & Schröder 2017
Agile Führung ist keine klar umrissene Führungstheorie als vielmehr ein unscharfes, sich laufend weiter entwickelndes Konzept. Dies wird aus folgender Gegenüberstellung deutlich (Grote & Goyk 2018):
| „Klassische“ Führung
ca. 1950er – 1970er Jahre |
„Moderne“ Führung
ca. 1980er – 2000er-Jahre |
„Agile“ Führung
ab ca. 2010 |
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| Umfeld | Stabilität | Komplexität | Disruption |
| Organisation | Arbeit in Abteilungen | Denken in Prozessen | Interdisziplinäre Teams |
| Führungs-rolle | Vorgesetzter | Führungskraft | Mentor und Coach (Entwicklungspartner) |
| Führungs-haltung | Kommando und Kontrolle | Einbindung und Partizipation | Vertrauen und Freiraum |
| Information | Partiell und lokal | Mehr Transparenz | Umfassende Transparenz |
| Kooperation | Loyalität als Wert | Möglichkeit des Widerspruchs | Gezielte Kontroverse |
| Menschenbild | X | X – Y | Y |
| Führungsfokus | Defizite der Mitarbeiter | Stärken der Mitarbeiter | Entwicklung der Mitarbeiter |
| Arbeitsgestaltung | Tayloristisch | Ganzheitlich | Situativ-fließend („T“) |
| Rolle von Fehlern | Vermeidung | In Ausnahmefällen möglich | Innovationserfordernis |
Auch in agilen Organisationen haben Führungskräfte damit eine zentrale Rolle. Da die Mitarbeiter sich aber nunmehr selbst organisieren, Entscheidungen treffen und über alle Hierarchieebenen hinweg kommunizieren, ändert sich die Rolle der Führungskräfte gegenüber tradierten Organisationen grundlegend. Während die Führungskraft bisher die disziplinarische sowie die Produkt-, die Methoden- und die Umsetzungsverantwortung trug, werden diese Aufgaben in agilen Organisationen auf mehrere Schultern verteilt.
Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Manager nur mehr Urlaubsanträge unterschreibt und einmal pro Jahr das Mitarbeitergespräch führt.
Die Führungskräfte in einer agilen Organisation übernehmen die Rolle des Entwicklungspartners (Mentor und Coach ) ihrer Mitarbeiter.
Führungskräfte in agilen Organisationen entwickeln mit ihren Mitarbeitern eine gemeinsame Vision, vereinbaren gemeinsame Ziele und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, fördern die Entwicklung gemeinsamer Werte und eine positive Unternehmenskultur und werden damit zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter.
Agile Führung zeigt ihre Stärken v. a. in den folgenden Herausforderungen (vgl. Grote und Goyk 2018):
- Die Probleme sind komplex.
- Lösungen sind nicht von Anfang an erkennbar.
- Die Anforderungen ändern sich im Lauf der Zeit.
- Die Arbeit kann modularisiert werden.
- Es ist eine enge Zusammenarbeit mit den Nutzern möglich.
- Es sind kreative Lösungen erforderlich.
Die moderne Führungsforschung zeigt, dass sich erfolgreiche Führung in einer VUCA-Welt durch ein inspirierend-sinnstiftendes, authentisches, vertrauensvolles und kompetenzförderndes Führungshandeln auszeichnet.
