Der Ansatz der Personalentwicklung geht von der Fiktion aus, dass eine zentrale Einheit im Unternehmen den Entwicklungsbedarf aller Mitarbeiter identifizieren kann, um daraus für jeden Lerner seinen individuell passenden Lehr-/Lernprozess abzuleiten. Da dieser Anspruch nur dann realisiert werden kann, wenn man die Mitarbeiter in eine überschaubare Zahl von Bedarfsgruppen einteilt und diesen jeweils einen einheitlichen Angebotskatalog zur Verfügung stellt, entstehen standardisierte Lehr-/Lernprozesse, im Regelfall fremd organisiert, die wir alle seit Jahrzehnten kennen. Dabei wird unterstellt, dass der Transfer in die Praxis irgendwie schon erfolgen wird, wenn man vorab Wissen und Qualifikation auf Vorrat „vermittelt“ hat.
Dabei wissen wir aus der Lernforschung, dass Wissen nicht „vermittelt“ werden kann, sondern nur dann nachhaltig verinnerlicht wird, wenn die eigenen Erfahrungen, das Erlebnis von Diskrepanzen, gezieltes Handeln und Emotionen, mentale und motorische Aktivitäten, die Einbettung in den sozialen Kontext, die Gestaltung der Artefakte sowie sprachliche und bildliche Zeichen mit einbezogen werden. Dieses Lernen beruht auf Probieren, Imitieren und Reflektieren, es baut auf bereits Gelerntem auf und bildet die Grundlage für weiteres Lernen. Lernen lässt sich dabei als eine Vorbereitung darauf beschreiben, ein bestimmtes Wissen und Können bei der Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis zu praktizieren
Kompetenziele, d. h. der Aufbau der Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert und kreativ lösen zu können, spielen im Konzept der Personalentwicklung nur vordergründig eine Rolle, werden de facto aber nicht gezielt verfolgt. Es bleibt überwiegend dem Zufall überlassen, ob die Mitarbeiter das im Seminar Gehörte, evtl. mit Coaching eines erfahrenen Kollegne, am Arbeitsplatz anwenden können. Deshalb verwundert es nicht, dass seminaristische LEHRangebote weniger als 10 % dazu beitragen, dass das Gehörte in der Praxis angewandt wird. Dies wird in der Praxis der Personalentwicklung weitgehend ignoriert, da im Regelfall nicht der Lerntransfer, sondern die Zufriedenheit mit dem Seminar bewertet wird („Happy Sheets“). Dies ist in etwa so, wie wenn man Autos nicht nach ihren Fahreigenschaften, sondern nach der Gestaltung des Innenraums bewerten würde.
Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen, da wir dieses System seit Jahrzehnten gewohnt sind. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte müssen aber die Zukunft vorwegnehmen, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie kollaboratives Arbeiten im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Nur Unternehmen, die proaktiv die notwendigen Kompetenzen definieren, identifizieren und entwickeln, werden in Zukunft erfolgreich sein. Unternehmen müssen sich von der reinen zahlenbetriebenen, betriebswirtschaftlichen Sicht lösen und Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.
Dabei ist jeder Mitarbeiter ein Unikat. Er bringt seine einmalige Persönlichkeit, seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine besonderen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich, seine persönlichen Lernstil, seine individuelle Lerngeschwindigkeit und seine spezifischen Werte mit. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter zunehmend gefordert sind, ihre Arbeitsprozesse unter Nutzung digitaler Systeme selbstorganisiert zu gestalten. Die Mitarbeiter wollen deshalb heute immer mehr dann lernen, wenn sie eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen haben, nicht dann, wenn zufällig ein Seminar o. ä. angeboten wird. Sie wollen Kompetenzen aufbauen, Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendige Voraussetzung, aber nicht mehr das Ziel.
Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.
Kompetenzorientierte Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.
Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werdenAuslaufmodell Personalentwicklung.
Wie kann dieser Veränderungsprozess gestaltet werden? Soll die bestehende Personalentwicklung radikal verändert werden? Oder ist die „Beiboot“.-Strategie vorzuziehen, bei der ein neu zu schaffendes Kompetenzmanagement-Team – quasi wie ein Start-up – in ausgewählten Pilotprojekten die neue Konzeption entwickelt und erprobt?
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