Auch wir träumen manchmal. Wir „erleben“ dabei, dass die betriebliche Bildung als gleichberechtigter Partner im Unternehmen am Prozess der Strategieentwicklung beteiligt wird und strategieorientierte Kompetenzentwicklungsmaßnahmen professionell gestaltet und begleitet. Wachen wir nach dem Traum endlich auf, holt uns die Realität ganz schnell ein. Diese wird durch folgende Aspekte geprägt.
Wie ist die Einbettung der Personalentwicklung in die Unternehmensstruktur und in die Prozesse? Nimmt man die Rolle der Personalentwicklung als Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie Ernst, dann muss sie in die Prozesse zur Strategieentwicklung von Anfang an mit eingebunden sein. Nach unseren Eindrücken ist dies jedoch nur in den seltensten Fällen umgesetzt. Eine vorausschauende, langfristige Personalentwicklung ist damit kaum möglich. Vielfach behilft man sich deshalb mit standardisierten Angeboten zu den „klassischen“ Themen der Weiterbildung. Die Kompetenzentwicklung in der Praxis wird mehr oder weniger dem Zufall überlassen. Häufig sind die Personalentwicklungsbereiche auch hierarchisch relativ niedirg eingeordnet. Nur in seltenen Fällen hat der Personalentwicklungsleiter bei Bedarf direkten Zugang zur oberen Führung. Damit fällt es ihnen auch schwer, die notwendigen Entscheidungen rechtzeitig zu initiieren.
Welche Rolle hat die Personalentwicklung in den Augen der Führungskräfte und Mitarbeiter? Hierbei geht die Bandbreite in der Praxis vom Anbieter vielfältiger standardisierter Bildungsmaßnahmen bis zu maßgeschneiderten, strategieorientierten Entwicklungskonzeptionen. Diese Erwartungen und Kompetenzanmutungen können nur langsam verändert werden.
Welche Kompetenzen besitzen die Personalentwickler? Dominiert nach wie vor ein angebotsorientiertes Bildungsangebot mit starker Präsenzorientierung, werden vor allem Kompetenzen im Bereich der Seminarplanung und –organisation benötigt. Dieses Profil prägt nach wie vor viele Personalentwicklungsabteilungen. Zwar wird immer wieder die Forderung nach größerer Praxisorientierung oder gar Kompetenzentwicklung laut, trotzdem wird die Rolle der Personalentwickler als „Ermöglicher“ von Kompetenzentwicklungsprozessen nur selten gelebt.
Wie können sich die Personalentwicklungsabteilungen nun selber entwickeln? Notwendige Voraussetzung für eine kompetenzorientierte Personalentwicklung ist die Akzeptanz der Personalentwicklung im Unternehmen, d.h. bei den Mitarbeitern und Führungskräften, als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Akzeptanz kann nur in einem längerfristigen Prozess schrittweise aufgebaut werden. Wir empfehlen hierfür ausgewählte Pilotprojekte in Bereichen, bei denen eine aktive Unterstützung und Begleitung durch die jeweiligen Führungskräfte vorausgesetzt werden kann. Diese Pilotprojekte sollten gleichzeitig als Entwicklungsprojekte für die Mitarbeiter in der Personalentwicklung gestaltet werden. Hierfür bietet sich unser „Doppeldeckerprinzip“, eine projektorientierte Kompetenzentwicklungsmaßnahme für Bildungsexperten, an. Die Personalentwickler erfahren dabei ein kompetenzorientiertes Lernsystem mit Blended Learning und Social Software als Lerner und bearbeiten parallel ihr persönliches Pilotprojekt, das sie anschließend mit dem Pilotbereich umsetzen. Damit werden sie mit den Konzeptionen und Methoden strategieorientierter Lernkonzepte aus Lernersicht vertraut und transferieren ihre Erfahrungen in das jeweilige Pilotprojekt. Schrittweise wird die erforderliche Kompetenz aufgebaut. Gleichzeitig entsteht ein Teambildungsprozess, in dem das PE-Team ein gemeinsames Verständnis für die zukünftigen Lernprozesse im Unternehmen entwickelt. Erfolgreiche Kompetenzentwicklungsprojekte können dann dazu benutzt werden, sowohl auf Führungsebene, aber auch bei den Mitarbeitern, Überzeugungsarbeit zu leisten. Dieser Prozess ist langwierig und erfordert Durchhaltevermögen, weil nur so die Lernkultur schrittweise verändert werden kann. Er ist aber notwendig und ohne Alternative.
