Betriebliche und berufliche Bildung im radikalen Wandel

Die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung von Persönlichkeiten erfordert ein radikal verändertes Verständnis von Lernen. Selbstorganisierter Werte- und Komptenzaufbau ist eine konstruktive Leistung jedes Einzelnen. Dieser Prozess kann jedoch durch den Aufbau eines bedarfsgerechten Ermöglichungsrahmens mit professioneller Lernbegleitung initiiert und gefördert werden. Damit werden sich die Rollen und damit die Geschäftsmodelle der betrieblichen und beruflichen Bildungsanbieter fundamental verändern.

Organisationen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung sowie seminaristischen Bildungsangeboten ein agiles Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen Werte und Kompetenzen, auch für heute noch nicht bekannte Herausforderungen, selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte, agile Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse im Arbeitsprozess, einen Ermöglichungsrahmen für kollaboratives Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus.

„Bloß gelernte“ nicht interiorisierte Werte sind wertlos. Das Werte- und Kompetenzmanagement durchschlägt den gordischen Knoten dieser Wirkungslosigkeit. Es geht davon aus, dass Werte nur in Kompetenzentwicklungs-Prozessen der Praxis, mit Coaching und Mentoring, manchmal, wenn auch seltener, in Trainingsprozessen interiorisiert werden. Es stellt diese Prozesse in den Vordergrund und nutzt sie. Die Wertehaltung, die mein Arbeits-, gar mein Lebensproblem löst, wird tief in meinen Emotionen verankert. Die Werte einer Unternehmenskultur, die von den Mitarbeitern emotional tief verankert werden – „Wir, das Unternehmen“ – führen von Erfolg zu Erfolg.

Dies hat tiefgehende Konsequenzen für die Rolle und die Aufgaben des Corporate Learning. (vgl. Sauter, Sauter & Wolfig 2018, S. 183 f.):

• Die Entwicklungsprozesse werden nicht mehr mittels Curricula, die für alle Mitarbeiter die gleichen Lernziele, standardisierten Inhalte und Methoden vorgeben, geprägt. Nunmehr bestimmen die strategischen Ziele und der Werterahmen die personalisierten Entwicklungsprozesse. Auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen legen die Mitarbeiter nunmehr selbst ihre indiivduellen Entwicklungsziele fest und vereinbaren im Gespräch mit ihrer Führungskraft Herausforderungen, die sich für ihre personalisierte Werte- und Kompetenzentwicklung eignen. Sie organisieren diese Entwicklunsprozesse selbstorganisiert und werden dabei durch professionelle Lernbegleiter unterstützt.
• Wissen und Qualifikation sind nicht mehr das Ziel der Entwicklungsprozesse, sondern notwendige Voraussetzung und werden bei Bedarf – „on-demand“ – mit Hilfe digitaler Angebote aufgebaut.
• Es dominieren nicht mehr Push-Formate, z. B. Vorträge, Unterricht, Seminare, Kurse, Fallstudien oder reine E-Learning-Module. Nunmehr stehen Push-Formate, z. B. Design Thinking, Scrum oder Kanban im Vordergrund. Die Entwicklungsprozesse werden durch Ermöglichungsrahmen mit vielfältigen Entwicklugnsangeboten sowie durch Entwicklungspartnerschaften (Co-Coaching) unterstützt. Eine zentrale Rolle spielen das Social Learning im Rahmen kollaborativer Entwicklunsprozesse sowie die professionelle Prozessbegleitung und das Mentoring der Führungskräfte.
• Es wird nicht mehr in gesonderten Seminarzeiten und -orten gelernt, wenn zufällig eine Lehr- oder Lernmaßnahme angeboten wird. Gelernt wird dann, wenn eine Herausforderung neue Werte und Kompetenzen erfordert. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen, so dass die Entwicklungsprozesse in den Arbeitsprozess integriert werden. Das Netz wird, entsprechend den Entwicklungen im Arbeitsprozess, konsequent für die Entwicklung der Mitarbeiter genutzt. Präsenzveranstaltungen werden vor allem zur Förderung der Netzwerke und zum Erfahrungsaustausch genutzt.
• Die Inhalte werden durch Experten und Medienentwickler, aber immer mehr durch die Mitarbeiter selbst („user-generated-content“) erarbeitet.
• Der Entwicklungserfolg wird nicht mehr mittels Tests und Prüfungen, sondern am Erfolg im Arbeitsprozess – der Performanz – gemessen.

Werte- und kkompetenzorientierte Entwicklungskonzeptionen erfordern damit eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Entwicklungsprozesse im Unternehmen spielt. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden.

Die gezielte Werte- und Kompetenzentwicklung von Persönlichkeiten mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Mitarbeiter hat zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Werte- und Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Werte- und Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Dies setzt ein hohes Standing der Werte- und Kompetenzmanager im Unternehmen voraus. Vor allem kleinere und mittlere Organisationen können mit dieser Herausforderung sowohl personell als auch finanziell überfordert sein.

Damit entsteht ein Bedarf an Bildungsanbietern, die sich als Werte- und Kompetenzentwicklungs-Organisationen verstehen, die es der eigenen oder anderen Organisationen ermöglichen, ihre bedarfsgerechte Entwicklungskonzeption für Werte und Kompetenzen bedarfsgerecht zu entwickeln und professionell in die Praxis umzusetzen.

Ein Beispiel für solch eine Werte- und Kompetenzentwicklungsorganisation ist die WeQ.space eG in Berlin, die zum 01. März 2019 als eingetragene Genossenschaft gegründet wird.^[1]

Diese Learning Alliance aus führenden Experten und Anbietern hat für die werteorientierte Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen eine ganzheitliche, richtungsweisende  Konzeption entwickelt, die es allen Organisationen ermöglicht, ihre eigene, passgenaue Lösung der Werteentwicklung zu wirtschaftlichen Bedingungen zu realisieren und erfolgreich zu implementieren. Dieser Ansatz basiert auf einem werteorientierten Grundverständnis der Wirtschaft in Form einer weconomy, einem zukunftsfähigen Grundverständnis der Economy (vgl. Marx & Stegfellner 2018).

Das Menschenbild von WeQ.Space gründet dabei auf selbstorganisierten und eigenverantwortlich handelnden Menschen, die unabhängig, offen und kollaborativ mit Würde, Respekt, Achtung, Toleranz und Akzeptanz auf Augenhöhe handeln.

Auf dem Weg zur weconomy sind innovative Wege der Organisations-, Team- und Mitarbeiterentwicklung mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen der Organisation erforderlich. Werte- und Kompetenzentwicklung wird dabei als die Bildung der Zukunft angesehen! Erst der moderne Kompetenzbegriff erfasst die menschlichen Fähigkeiten, in offenen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Der so gefasste Kompetenzbegriff ist der moderne Bildungsbegriff (vgl. Arnold & Erpenbeck 2014).

Der ganzheitliche Lösungsansatz WeQ.space hat zum Ziel, werte- und kompetenzorientierte Veränderungsprozesse zu initiieren, zu gestalten und zu begleiten, um den selbstorganisierten Aufbau personalisierter Learning Journeys von Mitarbeitern, Teams und Organisationen mit dem Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess und im Netz zu ermöglichen. Zu diesem Veränderungsprozess gehören insbesondere folgende Aktivitätsbereiche:

• Corporate Learning Journey: Gemeinsame, längerfristige Entwicklungsprozesse in Learning Alliances von und mit Fach- und Führungskräften unterschiedlicher Organisationen aus verschiedenen Branchen und Größen, um konkrete Zukunftsherausforderungen gemeinsam kreativ zu bewältigen.
• Positionfinder: Strategische Positionierung der Organisation und die daraus abgeleitete gemeinsame Definition des Bedarfes auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen auf Organisationsebene verbunden mit Impulsen und Workshops zur Auswertung von Vorbild-Projekten (Best-Practice) zur Initiierung der notwendigen Veränderung des Corporate Learning.
• Personal Learning Journey: Initiierung und Begleitung werteorientierter, personalisierter und teambezogener Entwicklungsprozesse auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen, verbunden mit der Gestaltung und laufenden Optimierung digitaler Räuem (Digital Space) und von Kreativräumen, dem Aufbau der notwendigen Kompetenzen professioneller Lernbegleiter (Werte- und Kompetenzentwicklungs-Berater) und der beteiligten Führungskräfte (Mentoren) sowie der Entwicklungsbegleitung durch Coaching der Lernenden, der Lernbegleiter und Führungskräfte. Initiierung von Pilotprojekten, um Erfahrungen zu sammeln und auszuwereten.
• Transformationsprozess: Dieser Ansatz macht es erforderlich, den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen, die Rolle des Corporate Learning mit dem Ziel des Werte- und Kompetenzmanagements grundlegend neu zu gestalten und Führung neu zu denken. Dies erfordert die Begleitung der Veränderungsprozesse zum Aufbau einer neuen Lernkultur (Arbeit = Lernen) sowie Teamkultur, die durch Kollaboration und Gruppenprozesse geprägt ist.

[1] vgl. www.weq.space

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