Auf dem Brushup 2019 der KODE GmbH in Berlin konnte ich mit den Teilnehmern zum zukünftigen Lernen in den Unternehmen, dem Corporate Learning, Erfahrungen und Meinungen austauschen. Dabei wurde wieder mal deutlich, dass trotz des zunehmenden Veränderungsdruckes die notwendigen Entwicklungen in der betrieblichen Bildung aufgrund starrer Strukturen, mangelhafter Methoden zur Ermittlung des Lernerfolges („Happy Sheets“), verkrusteter Denkweisen und Handlungsroutinen der Entscheider oftmals verhindert werden.
Werden Lernsysteme, wie bisher meist üblich, mit zentral vorgegebenen Curricula, lehrorientierten Szenarien und wissensorientierten Abschlussprüfungen gestaltet, ist eine zentrale Administration des Bildungssystems notwendig und ohne prinzipielle Probleme machbar. Hierfür können Personalentwickler, manchmal auch Juristen, z. B. zu Compliance-Regelungen, Vorgaben erlassen, die alle Aspekte des Lehrbetriebs bis ins Detail regeln. Die meisten Personalentwicklungs-Abteilungen weisen deshalb in allen Bereichen heute ein extremes Ausmaß an Administration auf. Sie kranken dabei vor allem daran, dass sich ihre Bildungskonzeption, ihre Struktur, aber auch ihre Architektur vor allem an den Bedürfnissen der effektiven Organisation orientieren, dass in erster Linie Inhalte oder Fertigkeiten „vermittelt“ und eher nachrangig Mitarbeiter gefördert werden.
Besteht das Ziel aber darin, individuelle Werte- und Kompetenzentwicklung möglich zu machen, geht kein Weg daran vorbei, dass die Verantwortung für die Lernprozesse zu den Mitarbeitern wandert. Wissen und Qualifikation ohne das Erleben in erfolgreichen Anwendungen fehlt die emotionale Erfahrung der Selbstwirksamkeit. Deshalb können Werte und Kompetenzen lediglich reifen, aber nicht erzwungen werden. Die Lernsysteme, die Strukturen und die Bildungsverantwortlichkeiten müssen sich grundlegend verändern. Benötigt wird deshalb im Corporate Learning ein grundsätzlicher Wandel zu einer Architektur der Erlebnisorientierung, auch im Bereich des Wissensaufbaus und der Qualifizierung und insbesondere in der Kompetenzentwicklung. Curricula werden zukünftig durch individualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt, die Planung der Lernprozesse erfolgt selbstorganisiert innerhalb eines Ermöglichungsrahmens durch die Lerner selbst, und der Lernerfolg wird an den jeweiligen Projekt- und Arbeitsergebnissen, also der Performanz, gemessen. Die Dozenten und Trainer werden zu Lernbegleitern.
Die Mitarbeiter sind jedoch, oft über Jahrzehnte, Lehrarrangements gewohnt, die durch Wissensorientierung und Fremdsteuerung geprägt sind. Deshalb hat es sich als sinnvoll erwiesen, sie auf ihrem Weg zum Workplace Learning, bei dem sie unter Nutzung des Ermöglichungsrahmens in kollaborativen Prozessen immer dann lernen, wenn eine Herausforderung zu bewältigen ist, über ein Social Blended Learning Arrangement zu begleiten. Sie erfassen dabei ihre eigenen Werte und Kompetenzen, definieren im Gespräch mit dem Lernbegleiter ihre individuellen Werte- und Kompetenzziele und vereinbaren mit ihrer Führungskraft dafür geeignete Praxisaufgaben oder -projekte. Gemeinsam mit Lernpartnern organisieren sie ihre selbstorganisierten Lernprozesse im Rahmen dieser Praxisherausforderungen und des Ermöglichungsrahmens selbst und tauschen sich regelmäßig nach Lern-Sprints mit Lernpartnern und dem Lernbegleiter aus.
In vielen Unternehmen wird seit Jahrzehnten erfolgreich die Erkenntnis umgesetzt, dass komplexe Systeme nicht zentral reglementiert werden können. Corporate Learning kann die Werte- und Kompetenzentwicklung nicht administrieren, sehr wohl aber der Rahmen dafür gestalten. Dabei geht es darum, individuelle, selbstorganisierte Lernprozesse im Rahmen gemeinsamer Ziele zu ermöglichen. Es soll also weniger ein Anpassungs- als ein Gestaltungsansatz eines aktiven Bildungsmanagements umgesetzt werden. Häufig weigern sich aber gerade Bildungsverantwortliche trotzdem weiterhin, die Entwicklung lebensfähiger Systeme mit dem Ziel selbstorganisierten Lernens zu ermöglichen. Sie konstruieren sich meist eine kulturelle Realität mit den Mustern eigener Lernerfahrungen, die sie über Jahrzehnte aufgebaut haben, und der daraus erduldeten Lernsozialisation. Deshalb gibt es wohl kaum einen Bereich in Gesellschaft und Wirtschaft, der sich so stark gegen die notwendigen Veränderungen wehrt, wie der Bildungsbereich. Es gibt jedoch keine Alternative zu einer Paradigmenwechsel im Corporate Learning.
Lernen ist für jeden Mitarbeiter ein einzigartiger Prozess, der dringend einer Vorherrschaft aktiver Lernphasen bedarf. Auch ist handlungspsychologisch nachgewiesen, dass das Motivationsgeschehen genauso individuell ist und sich ebenso schwer verallgemeinern lässt wie Lernstrategien und Vorkenntnisse. Die enormen Unterschiede im Lerntempo Erwachsener mit dem Faktor 1:9 lassen es zudem als unsinnig erscheinen, Lernende in einem gemeinsamen
Lerntempo zu unterrichten. Fasst man diese empirisch nachgewiesenen Erkenntnisse zusammen, kann man nur zu einem Schluss kommen. Es kommt vor allem auf die Lerner, also die Mitarbeiter selbst an. Sie benötigen den Freiraum, sich in großem Maße selbstorganisiert nach ihrem ganz persönlichen Lerntyp, ihren Motivationen und Lernstrategien, mit den Herausforderungen im Arbeits- und Lernprozess auseinandersetzen zu können.
Das Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung und die Anforderungen, die sich aus der Ermöglichungsdidaktik ableiten, haben zur Folge, dass sich das Selbstverständnis des Corporate Learning und dessen Verantwortlichen, aber auch der heutigen Dozenten und Trainer sowie der Mitarbeiter und Führungskräfte, fundamental verändern wird. Folglich wird die Weiterentwicklung des Corporate Learning mit einem Veränderungsprozess auf allen Ebenen, Mitarbeiter, Teams und der gesamten Organisation, und in allen Bereichen beginnen, der alle Beteiligte mit einbezieht. Diese Veränderungsprozesse werden mit Sicherheit kommen, weil es die veränderten Anforderungen und Rahmenbedingungen in einigen Jahren erzwingen werden. Dann kann es bereits zu spät sein, um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu sichern. Besser wäre es, die notwendigen Veränderungen bereits heute aktiv anzugehen.
Ich würde mich sehr freuen, wenn wir zu diesem aktuellen Thema ins Gespräch kommen könnten. Die nächste Gelegenheit bietet sich am
Freitag, den 25. Oktober 2019, 9.45 Uhr
im Rahmen meiner Keynote
Lernen für die digitale Transformation. Agile Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit.
- DGFP //Jahrestagung Personalentwicklung.
Neue Wege zur wirksamen Personalentwicklung in Frankfurt am Main.
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