Mit einer der üblichen Mitarbeiterbefragungen hätten wir nicht annährend so viele Erkenntnisse gewinnen können, wie über die Werteerfassung mit KODE®W
Jörg Monsig Betriebsleiter Lang Metallwarenproduktion – Neubrandenburg GmbH
In den vergangenen vier Jahren haben John Erpenbeck, Roman Sauter und ich das Kompetenzerfassungs-System KODE®W konzipiert und umgesetzt. Auf Basis der jahrzehntelangen Forschungsarbeiten von John Erpenbeck und unseren Erfahrungen im Bereich der Kompetenzerfassung haben wir ein Wertemodell mit vier Wertearten und insgesamt 16 Werten definiert, die als Grundlage für unser Werteerfassungs-System KODE®W dienten. Gleichzeitig haben wir konkrete Lösungsansätze zum Werte- und Kulturmanagement auf Organisations-, Team- und Mitarbeiterebene entwickelt. Diese Konzeptionen haben wir in ersten Pilotprojekten erprobt und evaluiert. Beispielhaft beschreibe ich unsere Vorgehensweise auf Grundlage der Erfahrungen in zwei mittelständischen Unternehmen.
Der hier dargestellte, auf den ersten Blick vielleicht etwas kompliziert wirkende Gesamtprozess, hat sich in Unternehmen mit unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen bewährt. Diese Vorgehensweise hat die Gestaltung der jeweiligen Unternehmenskultur nachhaltig beeinflusst, was sich wiederum positiv auf die wirtschaftlichen Ergebnisse auswirken wird.
Wir haben dabei die Erfahrung gemacht, dass die Werteerfassung und das gezielte Wertemanagement in Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz erfordert, der auf drei Ebenen – Organisation, Teams und Mitarbeiter– miteinander verknüpft erfolgt. Dabei hat es sich als sinnvoll erwiesen, zunächst auf der Organisationsebene, und damit auf der organisationalen Kulturebene, zu starten, um die Rahmenbedingungen für die teambezogene und mitarbeiterorientierte Werteentwicklung zu bereiten.
Die Vorgehensweise zur Konzipierung und Umsetzung eines gezielten Wertemanagements auf allen Ebenen der Organisation wurde dabei nach folgendem Schema gestaltet:
Abb. Prozess des Werte- und Kulturmanagements
Vereinbarung mit der Geschäftsführung
In einem ersten Abstimmungs-Workshop mit der Geschäftsführung wird der Ansatz der Werteerfassung und des gezielten Wertemanagements erörtert und die Vorgehensweise gemeinsam festgelegt. Insbesondere wird die Rolle der oberen Führung in diesem Veränderungsprozess definiert. Hierbei steht vor allem der Aspekt der symbolischen Führung, die durch Symbole und Symbolisierung wirken kann, im Vordergrund.
Wertemanagement-Team
Es wird weiterhin vereinbart, dass ein Wertemanagement-Team eingerichtet wird, das in der Pilotphase nach agilen Prinzipien den Prozess des Wertemanagements in Pilotprojekten gestaltet, anregt und steuert. Dadurch wird verhindert, dass dieser Veränderungsprozess, z. B. durch Widerstände einzelner Mitarbeiter der etablierten Personalentwicklung, behindert wird. Dieses Team, das neben HR-Experten Führungs- und Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Organisation („Cultural Heroes“) sowie bei Bedarf externe Expertise umfasst, initiiert die Definition der angestrebten Soll-Werte sowie der Werte-Mission und stößt eine organisationsweite Kommunikation über die Werteziele und die Wege zu deren Umsetzung an. Es entwickelt die Konzeption des Ermöglichungsrahmens für den Werteaufbau und realisiert ihn mit professioneller Unterstützung.
Eine wichtige Rolle spielt die Begleitung des oberen Managements durch das Wertemanagement-Team, vor allem im Bereich der symbolischen Führung. Eine zentrale Aufgabe besteht zudem darin, den Prozess zur Definition von Pilotprojekten zu ausgewählten, organisationsübergreifenden Korridorthemen (Schwerpunktthemen) mit dem Ziel zu ermöglichen, die Werte in ausgewählten Bereichen schrittweise, gezielt aufzubauen. Flankierend ermöglicht das Wertemanagement-Team die Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter bei ihrer personalisierten Werteentwicklung sowie als Wertemanager ihrer jeweiligen Teams und der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen und teambezogenen Werteentwicklung (Learning Professionals).
Organisationsweite Werteerfassung und Ableitung der Sollwerte
Mit einem Team aus Fach- und Führungskräften sowie den Wertemanagern werden in einem ersten Schritt das Wertemodell, aber auch die Wertebeispiele, den Rahmenbedingungen, der Kultur und der Sprache des jeweiligen Unternehmens angepasst.
Abb. Beispiel einer angepassten Werteformulierung mit vier organisationsspezifischen Beispielen
Weiterhin definiert das Team, welche Auswertungsoptionen als Basis für die Analyse und Bewertung der Ergebnisse durch das System generiert werden sollen, u.a. zu
- Mitarbeitern in verschiedenen Niederlassungen bzw. Ländern und in der Zentrale
- Frauen und Männern
- jungen, mittleren und älteren Mitarbeitern
- Führungskräften und Mitarbeitern
- Mitarbeitergruppen mit unterschiedlichen Aufgaben, z. B. Verwaltung, Forschung, Vertrieb, Produktion oder Versand
Die Mitarbeiter schätzen dann auf dieser Basis organisationsweit die Ist- und ihre Wunschwerte für die gesamte Organisation ein. Die einzelne Erfassung der Ist- und Wunschwerte erfordert ca. 15 Minuten Zeitaufwand. Dabei ergibt sich beispielsweise folgendes Bild im Vergleich der Ist- und Wunschwerte der Mitarbeiter für die Organisation.
Abb. Beispiel zur Einschätzung der organisationalen Werte Ist (grün) und Wunsch (türkis)
Die Ergebnisse und die Konsequenzen aus den Unterschieden werden in einem Workshop gründlich analysiert. Daraus werden in einem intensiven Diskussionsprozess die Soll-Werte abgeleitet, die zukünftig die Leitschnur für das Wertemanagement auf allen Ebenen der Unternehmung bilden. In einem intensiven Diskussionsprozess legt das Team beispielsweise die drei zentralen Werte der Organisation fest, die nach einem Abstimmungsgespräch mit der Geschäftsführung als primäre Ziele des organisationsweiten Wertemanagements kommuniziert werden.
Formulierung der Mission des Wertemanagements
Das gleiche Team übernimmt nunmehr die Aufgabe, als verbindliche Leitlinie des Wertemanagements dessen vorläufige Mission zu formulieren. Hierbei werden insbesondere folgende Aspekte bearbeitet:
- Von welchem Menschenbild ihrer Mitarbeiter, Kunden und Partner geht die Unternehmung aus?
- Welche Bedeutung haben Werte für den strategischen Erfolg der Unternehmung?
- Welche Ziele verfolgt das Wertemanagement?
- Wie ist das Wertemanagement mit dem Kompetenzmanagement verknüpft?
- Welche zentralen Werte prägen die Kultur und damit das Bild der Unternehmung?
- Welche Prinzipien kennzeichnen das Wertemanagement?
- Welche Rahmenbedingungen des Wertemanagements werden sichergestellt?
- Nach welchen Prinzipien werden die Lernprozesse der Mitarbeiter und Teams gestaltet?
- Was unternimmt das Unternehmen konkret, um die angestrebten Werte zu erreichen?
- Welche Rolle übernehmen die Mitarbeiter, die Führungskräfte, das obere Management sowie das Wertemanagement?
- Wie wird der Erfolg gemessen?
Dieser Entwurf wird anschließend im Rahmen eines digitalen Kommunikationsraumes organisationsweit zur Diskussion gestellt und in einem abschließenden Workshop auf Basis der Beiträge der Mitarbeiter überarbeitet.
Erste Pilotprojekte
In ausgewählten Organisationsbereichen werden, in enger Abstimmung mit den jeweiligen Führungskräften, die dafür Interesse gezeigt hatten, die ersten vier Pilotprojekte mit einer Laufzeit von jeweils drei Monaten durchgeführt.
Die Führungskräfte übernehmen im Prozess des Wertemanagements eine zentrale Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter. Deshalb ist vorab ein Pilotprojekt mit Führungskräften erforderlich , in dem diese selbst als Lerner die gezielte Werteentwicklung im Rahmen eines Projektes zur werteorientierten Führung im eigenen Verantwortungsbereich erfahren. Nach diesem „Doppeldecker-Prinzip“ erleben die Führungskräfte dabei die Lernkonzeption als Teilnehmer, um gleichzeitig ihre Erfahrungen auf die Gestaltung ihrer eigenen Konzeption des Wertemanagements in ihrem eigenen Führungsbereich anzuwenden.
Das Team dieser Führungskräfte erfährt gleichzeitig die Werteerfassung und die gezielte Werteentwicklung in ihrem eigenen Führungsteam. Diese erfolgt, indem diese Gruppe auf Basis der Ist- und Wunschwerte eine Konzeption der gezielten Werteentwicklung ihres Teams konzipiert und umsetzt. Die Erfahrungen, die die Führungskräfte dabei sammeln, können sie anschließend jeweils als Wertemanager ihres eigenen Teams verwerten.
Weitere Pilotprojekte können mit ausgewählten Mitarbeitergruppen, z. B. mit Vertriebsmitarbeitern, durchgeführt werden. Auch hier entwickelt und realisiert das Vertriebsteam zusätzlich auf Basis der Ist- und Wunschwerte ihre Konzeption der gezielten Werteentwicklung ihres Teams. Die Erfahrungen, die das Team bei der Umsetzung sammelt, werden über Erfahrungsberichte oder Case Studies reflektiert und aufbereitet. Diese Teilergebnisse bilden wiederum die Grundlage für eine organisationsweite Aufarbeitung im Rahmen des Kommunikationskonzeptes.
Kommunikationskonzept
Die zentrale Rolle für den offenen Austausch der Praxiserfahrungen übernimmt in der Einstimmungsphase die Geschäftsführung, die insbesondere über die Möglichkeiten der symbolischen Führung die gesamte Organisation auf den kommenden Veränderungsprozess einstimmt.
In einem organisationsweiten Kommunikationsprozess über
- die Bedeutung des Wertemanagements für die Unternehmung,
- die Ziele des individuellen, des teambezogenen und des organisationalen Wertemanagements,
- die definierten Rahmenbedingungen des Wertentwicklungs-Prozesses,
- das Zustandekommen dieser Anforderungen,
- die Struktur für ein systematisches organisationales Wertemanagement,
- die jeweiligen Prozesse des Wertemanagements auf den einzelnen Ebenen
- sowie über die Kommunikation und Dokumentation der Ergebnisse
wird es allen Mitarbeitern und Führungskräften ermöglicht, sich aktiv in den Veränderungsprozess einzubringen. Das Wertemanagement-Team schafft die notwendigen Voraussetzungen dafür durch die Einrichtung einer unternehmensweiten Kommunikations-Plattform. Zu dieser Plattform können insbesondere ein persönlicher Blog der oberen Geschäftsführung, Themenforen zu den einzelnen Teilprojekten, die im Rahmen des Wertemanagements umgesetzt werden, ein Wertemanagement-Wiki, das alle wesentlichen Aspekte des Wertemanagement umfasst und durch Beiträge aller Beteiligten laufend weiter entwickelt wird, sowie diverse Videos, PDF oder Lernprogramme gehören.
Vorab wird allen Mitarbeitern und Führungskräften die Gelegenheit gegeben, in einem eintägigen Barcamp ihre eigenen Gedanken, Ideen und Fragen, aber auch Erwartungen und Befürchtungen, zu diskutieren. Deshalb kann dort jeder Mitarbeiter als „Teilgeber“ Themenvorschläge zum Wertemanagement einbringen.
Eine zentrale Rolle im Wertemanagement spielt die organisationsweite Kommunikation in Sprints zum Wertemanagement im Intranet in Verbindung mit einem zweitägigen Workshop. In diesem offenen Kommunikationsprozess im Intranet der Organisation, mit dem das Projekt des gezielten Wertemanagements in der Pilotphase gestartet wird, werden Konzepte , Vorschläge, Instrumente und Informationen zur Diskussion gestellt, die die Mitarbeiter benötigen, um das angestrebte Wertemanagement- System der Unternehmung zu verstehen, zu bewerten, zu kommentieren und für sich selbst bzw. im Team umzusetzen. Auf Basis der jeweiligen Teilergebnisse aus den Pilotprojekten reflektieren die Teilnehmer ihre eigene Wertentwicklung und die ihres Teams.
Abb. Kommunikationsprozess zum Werte- und Kulturmanagement
In den einzelnen Sprints wird täglich ein Teilbereich aus den jeweiligen Wertemanagement-Projekten durch die Teammitglieder kurz in einem Video, ergänzt um ein Whitepaper, zur Diskussion gestellt. Über Leitfragen wird die Diskussion der Teilnehmer angestoßen. Diese können die Thesen, Vorschläge oder Ideen kommentieren und erweitern. Der jeweilige Pate für die Themenwoche fasst abends die wesentlichen Beiträge in seinem Blog für die Mitarbeiter zusammen, die tagsüber keine zeit hatten, sich einzubringen. Freitags werden in einem Webinar live die wesentlichen Aspekte der Woche durch die jeweiligen Teammitglieder und die Teilnehmer diskutiert. Alle Beiträge und Ergebnisse werden auf der Plattform dokumentiert. Die Webinare können auch im Nachhinein aufgerufen werden.
Wertemanagement- Workshop
Nach dem Ablauf der Sprints zum Wertemanagement wird ein zweitägiger Workshop organisiert, zu dem sich alle Teilnehmer bewerben können. Die Teilnehmerzahl wird auf 30 Personen beschränkt. Auf Basis der gesamten Beiträge in der Online-Diskussion werden vor allem u. a. folgende Ergebnisse abschließend formuliert:
- Mission des Wertemanagements
- Anforderungen an die Wertemanagement-Konzeption
- Bewertung der vorgestellten Ideen, Systeme und Anpassungsvorschläge
- Ideen zur weiteren Gestaltung der Wertemanagement-Konzeption
- Konkrete Empfehlungen für die Gestaltung der Wertemanagement-Prozesse auf allen Ebenen , insbesondere Entwicklung von Korridorthemen
- Planung der Umsetzung
- Verbindliche Vereinbarungen für die weiteren Schritte
Diese Ergebnisse werden noch im Rahmen dieses Workshops durch ein Redaktionsteam zu einer Broschüre zusammengefasst, die allen Mitarbeitern über die Plattform zur Verfügung gestellt wird.
Rollout
Danach kann die gemeinsam entwickelte Konzeption organisationsweit ausgerollt werden. Hierbei wird das Konzept von Korridorthemen auf allen drei Ebenen der Organisation aufgegriffen. Mit dem Begriff des Korridorthemas soll zum Ausdruck kommen, dass eine gemeinsam entwickelte strategische Marschrichtung gleichsam wie auf einem Gang von oben nach unten in der Organisation durchgesetzt wird. (vgl. Stiefel 1999, S. 72). Die Kriterien für die Auswahl von Korridorthemen sind vor allem die strategische Relevanz, d.h. der direkte Zusammenhang mit der Durchsetzung der Unternehmensstrategie, sowie ein konkreter Bezug zum Arbeitsalltag und zu den aktuellen Herausforderungen im Wertebereich aller Mitarbeiter. Dies können wertebeladene Herausforderungen, wie z. B. Compliance, Retention Management, interkulturelle Herausforderungen oder werteorientiertes On-Boarding sein.
Die obere Führung startet jeweils die Bearbeitungszyklen der Korridorthemen mit einem symbolischen Akt, z. B. durch ein Video mit einer klaren Botschaft. Die Bearbeitungsprozesse werden durch das Wertemanagement-Team gesteuert und begleitet. Dabei werden alle Führungskräfte mit ihren jeweiligen Bedürfnissen und Problemstellungen mit einbezogen. Jede beteiligte Führungskraft übernimmt in ihrem Verantwortungsbereich die Rolle des Wertemanagers. Der Bearbeitungszeitraum umfasst im Regelfall jeweils zwischen drei und sechs Monaten.
Die einzelnen Teams definieren jeweils auf Basis ihrer Ist- und Wunsch-Werteerfassung und im Abgleich zu den organisationalen Soll-Werten und den strategischen Erfordernissen, die angestrebten Team-Sollwerte und formulieren ihre Mission der angestrebten Teamkultur. Dies ermöglicht einen Prozess der gezielten, teambezogenen Werteentwicklung im Rahmen von herausfordernden Teamaufgaben, vor allem zu den Korridorthemen der Organisation. Daraus entwickeln sich im Regelfall Communities of Practice, die selbstorganisiert Problemlösungen für das Team entwickeln.
Die gezielte Werteentwicklung auf individueller Ebene wird insbesondere über Social Blended Learning Arrangements initiiert, in denen selbstorganisierte Entwicklungsprozesse im Rahmen von herausfordernden Praxisaufgaben oder -projekten, gemeinsam mit Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters, geplant und umgesetzt werden. Vorab erfolgt wiederum die Werteerfassung, meist in Verbindung mit einer Kompetenzmessung. Der Lernbegleiter berät den jeweiligen Mitarbeiter bei der Analyse und Bewertung seiner Ergebnisse, so dass er seine individuellen Werte- und Kompetenzziele formulieren kann. Diese bilden wiederum die Basis für ein Entwicklungsgespräch mit der jeweiligen Führungskraft, in dem gemeinsam die Praxisprojekte oder -projekte festgelegt werden, die der Mitarbeiter zum selbstorganisierten Aufbau seiner Werte und Kompetenzen gezielt nutzen kann.
Das Wertemanagement-Team steuert und koordiniert diese selbstorganisierten Prozesse, betreut und optimiert die Kommunikations-Plattform (Ermöglichungsrahmen) und coacht die Führungskräfte sowie die Lernbegleiter. Wir gehen davon aus, dass die Mitarbeiter, wenn sie einige Social Blended Learning Arrangements durchlaufen haben, den Ermöglichungsrahmen und die Methoden des selbstorganisierten, kollaborativen Lernens auch dann nutzen werden, wenn sie akute Herausforderungen am Arbeitsplatz zu bewältigen haben. Arbeit und Lernen wächst damit zusammen, es entwickelt sich Social Workplace Learning.
Der Prozess des Wertemanagements in der gesamten Unternehmung hat einen andauernden Charakter. Deshalb ist es erforderlich, regelmäßig über die Erfahrungen zu reflektieren und die Konzeption weiter zu entwickeln. Nach einem Jahr soll deshalb zu den Ergebnissen der jeweiligen Phase ein weiteres Barcamp und eine organisationsweite Online-Kommunikation gestaltet werden. Gezieltes Wertemanagement ist damit möglich, wenn es in einem organisationsumfassenden Ansatz gestaltet wird.
Unsere ersten Erfahrungen haben gezeigt, das gezieltes Wertemanagement auf Organisations- und Teamebene und die personalisierte Werteentwicklung der Mitarbeiter mit überzeugenden Ergebnissen möglich und mit vertretbarem Aufwand machbar sind. Damit trägt KODE®W maßgeblich dazu bei, strategieorientierte Werte- und damit Kompetenzentwicklung auf breiter Ebene zu ermöglichen.
Wir sind auf weitere Praxiserfahrungen im Neuen Jahr sehr gespannt.
