Umweltverschmutzung, Kinderarbeit und sonstige Verfehlungen sind nicht nur Konsumenten zunehmend ein Dorn im Auge. Wie Unternehmen mit der Umwelt und mit Menschen umgehen, spielt für immer mehr Bewerber eine zentrale Rolle. Eine Studie von Bain & Company zeigte folgende Ergebnisse:[1] 15 Prozent der Angestellten in Industrie- und Schwellenländern verzichten auf höheres Gehalt, um stattdessen für ein „grünes“ Unternehmen zu arbeiten; mehr als die Hälfte der unter 40-jährigen Jobsuchenden legt bei der Wahl eines Arbeitgebers Wert auf eine glaubwürdige Nachhaltigkeitsstrategie. Am wichtigsten sind ihnen der Verzicht auf Kinderarbeit, Senkung der Emissionen sowie umweltgerechtes Verhalten im Alltag; faire Arbeitsbedingungen und die Schonung der Umwelt liegen 70 Prozent der Beschäftigten und der potentiellen Mitarbeiter am Herzen.
Sind technische Innovationen, Prozessinnovationen, Dienstleistungsinnovationen Trümpfe der Unternehmen in der Wissensgesellschaft, so sind wertehaltige, von den Mitarbeitern verinnerlichte unternehmenskulturelle Haltungen, Anschauungen und Orientierungen Trümpfe in der heutigen Wertegesellschaft. In Bezug auf die Wertesphäre von Unternehmen und Organisationen können wir beobachten, dass die Menschen zunehmend sensibler geworden sind in Hinblick auf die darin „gelebten“ Werte. Auch können sie durch die gesteigerte Transparenz immer leichter feststellen, ob die behaupteten Werte der Unternehmenskultur mit den „gelebten“ Werten tatsächlich übereinstimmen.[2]
Werte erfahren aktuell aufgrund der ökologischen Krise, aber auch technologischer Sprünge und dem damit verbundenen Zuwachs menschlicher Fähigkeiten einen bisher nicht thematisierten Bedeutungszuwachs.
Im Zuge des wachsenden Fachkräftemangels gewinnt die Entwicklung einer nachhaltigen und authentischen Arbeitgebermarke damit immer mehr an Bedeutung. Wir beschreiben Werte als Kerne von Kompetenzen, als Ordner, die selbstorganisiertes Handeln von Einzelnen oder Gruppen von Menschen bestimmen oder zumindest stark beeinflussen. Folglich ist ein wirksames Employer Branding nicht durch aufwendige Hochglanz-Broschüren und anspruchsvolle Websites zu erreichen, vielmehr ist eine gezielte Entwicklung der Werte aller Mitarbeiter erforderlich.
Die Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ auf Basis von 1.200 qualitativen Interviews des BMAS[3] unterscheidet sieben idealtypisch beschriebene Wertewelten mit in sich geschlossenen Sichtweisen auf das Thema Arbeiten. Übertragen auf unser Wertemodell KODE®W[4] fand die größte Zustimmung der Wert Sicherheit, in einer sicheren Gemeinschaft sorgenfrei von der Arbeit leben zu können. Weitere Werte sind Gemeinnutz, eine Arbeitswelt die durch Loyalität, Wertschätzung der Leistungen und Teilhabe an der Solidargesellschaft gekennzeichnet ist; Lebensstandard, den jeder erreichen kann, der sich anstrengt; Verantwortung für die Bewältigung von Herausforderungen in der Arbeitswelt 4.0; Ideale, die sie selbst verfolgen können; Familie, indem sie ihre Arbeit mit ihren persönlichen Verhältnissen, individueller Selbstverwirklichung und gesellschaftlicher Mitgestaltung vereinbaren können sowie Ideale, die sie auch außerhalb der Arbeit verfolgen können.
Nachhaltigkeit wird damit immer mehr zum Schlüssel für erfolgreiches Rekrutierung und zielgerichtetes Personalmanagement .
Nachhaltig geführte Unternehmen zeichnen sich vor allem durch sechs Wertemerkmale aus:[5]
- Übergeordneter, höherer Sinn – „Purpose“: Der Begriff Purpose stammt aus der angloamerikanischen Motivationsforschung und kann mit Sinn, Sinnerfüllung, Sinnziele oder Zweck beschrieben werden.[6] In nachhaltigen Unternehmen basiert deren Orientierung auf ihrem Purpose, mit der die Sinnhaftigkeit, das „Wozu?“, aber auch Zweck und Orientierung des konkreten unternehmerischen Handelns beschrieben wird.[7]
- Die Vision und Mission beschreiben dagegen das „Wohin?“, die verbindenden Werte, die es als Ordner des selbstorganisierten Handelns ermöglichen, innovative Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit gesellschaftlichem Wert zu schaffen. Diese Kultur schafft ein Gefühl der Zugehörigkeit, auch in Unternehmen, die global und dezentral organisiert sind. Eine starke Unternehmenskultur bildet gleichzeitig einen immateriellen Vermögenswert, der insbesondere die Attraktivität als Arbeitgeber steigert und der durch Wettbewerber nicht kopiert werden kann.
- Langfristiges Denken und Handeln: Werteorientierte Investitionen, insbesondere in die Mitarbeiter, sind wichtiger, als kurzfristige Gewinnoptimierung. Unternehmen, deren Mitarbeiter sich mit ihm identifizieren, haben sich langfristig als erfolgreicher erwiesen, weil Demotivation, Leistungsverweigerung, Weggang kompetenter Mitarbeiter und die verminderte Attraktivität an den Arbeits- und Produktmärkten erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen haben.
- Emotionales Engagement bedeutet, dass alle Führungskräfte, insbesondere aber das Top-Management, sich aktiv im Prozess der Werte- und Kulturentwicklung („symbolische Führung“) engagieren. Dadurch identifizieren sich auch die Mitarbeiter stärker mit ihrem Unternehmen, da sie einen emotional erfüllenden, gesellschaftlichen Nutzen erfahren.
- Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen, die sich für übergeordnete gesellschaftliche und staatliche Ziele engagieren, steigern ihre Attraktivität für Mitarbeiter, Bewerber und Kunden.
- Gesellschaftlicher Sinn, den Unternehmen als gesellschaftlichen Nutzen schaffen, eröffnet Chancen für neue Produkt- und Geschäftsinnovationen, weil ihnen durch Kunden, Bewerber und die Gesellschaft mehr Vertrauen entgegengebracht wird.
- Vertrauen in Menschen und Beziehungen hat zur Folge, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich und selbstorganisiert handeln und dadurch ein höheres Engagement und eine verstärkte Kreativität entwickeln. Es entstehen informelle Netzwerke, die die formelle Unternehmensstruktur erweitern und neue Chancen eröffnen.
Internationale Studien zeigen heute, dass nachhaltiges Wirtschaften die Mitarbeitermotivation steigert, kompetente Mitarbeiter anzieht und hält, die Reputation des Unternehmens verbessert, Kundenbeziehungen festigt und die Kosteneffizienz beim Einsatz von Energie und Materialien erhöht, so dass die Wettbewerbsfähigkeit steigt.[8] So gaben beispielsweise 2/3 der 30.000 Teilnehmer einer weltweiten Befragung an, dass sie lieber für ein Unternehmen mit einer nachhaltigen Unternehmensstrategie arbeiten, 55 % der Verbraucher sind bereit, für Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen, die sich für positive soziale und ökologische Auswirkungen engagieren, einen Aufpreis zu zahlen. [9]
Durch die Werteorientierung eröffnen sich für Unternehmen aber auch neue Gestaltungsräume, indem sie Wertebewusstsein, auch im gesellschaftlichen und ökologischen Sinne, zu ihrem Wettbewerbsfaktor am Kundenmarkt, aber insbesondere auch am Arbeitsmarkt, machen. Kunden müssen sich sicher fühlen, dass ihre persönlichen Daten nicht missbraucht werden, Bewerber sollen sich darauf verlassen können, mit einem fairen Partner zu handeln. Die gelebte Organisationskultur wird damit zum zentralen Erfolgsfaktor.
Zu Unternehmenskultur und Wertemanagement gehört, dass sich ein Unternehmen selbst klar wird, welchen Werten es folgt, was seine Unternehmenskultur real ausmacht, wie es angesichts zukünftiger Aufgaben und strategischer Ausrichtungen seine Werte entwickeln will und wie die zu entwickelnden Werte von den Mitarbeitern so zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht werden, so dass sie im Interesse des Unternehmens denken und handeln.
Werteerfassung und Werteentwicklung gehören deshalb heute zum Kerngeschäft des Unternehmens.
Man kann Werte und Kulturen nicht „vermitteln“. Man kann aber viel für die Werte- und Kulturentwicklung tun, sie ermöglichen, fördern, antreiben, verstetigen.
[1] https://www.karriere.at/blog/csr-recruiting.html
[2] vgl. Hemperl (2019) S. 185 – 207
[3] vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2018)
[4] vgl. Erpenbeck, Sauter (2020)
[5] Goffin 2020, S. 242 ff.
[6] vgl. Ayberk, Kratzer, Linke (2017) S. 183
[7] Vgl. Buchholz et. al. (2019), S. 12 ff.
[8] ebenda S. 245
[9] vgl. Nielsen (2014)
