Häufig treffen wir in der Praxis auf ein Rollenverständnis der Führungskräfte, das nur wenig mit der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zu tun hat. Da Lernen dabei immer noch als etwas gesehen wird, das außerhalb des Arbeitsprozesses stattfindet, entstehen dabei immer wieder nervende Diskussionen über die Frage, wann und wo der Mitarbeiter lernen soll. Deshalb kann die Entwicklung von Lernkonzeptionen nicht losgelöst von der Führungskonzeption und der Rolle der Führungskräfte in den Lernprozessen der Mitarbeiter gesehen werden.
Die Führungskräfte übernehmen in kompetenzorientierten Lernsystemen eine wichtige Rolle im Kompetenzaufbau auf der Praxis- und der Coachingsstufe, während die Trainingsstufe primär in der Verantwortung eines professionellen Lernbegleiters liegt.
Die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter erfolgt überwiegend im Arbeitsprozess, auf der Praxisstufe, die immer Handlungs- und Erlebnislernen am Arbeitsplatz, beim Kunden oder im Netz ist. Das Handeln im realen Arbeitsprozess oder im sozialen Umfeld kann dabei mehr oder weniger kompetenzförderlich sein, je nachdem wie der Lernrahmen gestaltet ist. Kompetenzaufbau auf der Praxisstufe wird insbesondere durch folgende Merkmale geprägt:
- Subjektivierendes Handeln, das auf Erfahrungen und Erlebnissen der Mitarbeiter aufbaut, spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit für den Kompetenzaufbau eine zentrale Rolle. Deshalb ist es notwendig, einen Lernrahmen zu schaffen, der diese Gelegenheiten im Prozess der Arbeit bietet.
- Informelles Lernen in Form selbstorganisierter, erfahrungsgeleiteter Kollaboration und Kommunikation spielt im betrieblichen Lernen eine dominierende Rolle.
- Situiertes Lernen im Rahmen möglichst authentischer Problemsituationen im Prozess der Arbeit, in herausfordernden Projekten oder in Communities of Practice. Dies bedeutet die Abkehr von bloß fachsystematisch strukturierten Qualifizierungen, beispielsweise von beruflichen Bildungsgängen, und die Konzentration auf Entwicklungsaufgaben.
- Expertiselernen: Expertise ist das, was Könner zu Könnern macht. Einziger Indikator für ihre Könnerschaft ist ihre Leistung beim Ausüben einer Tätigkeit. Untersucht man die tieferliegenden Gründe für die Könnerschaft, wird deutlich, dass Könner in der Lage sind, auch dann zielgerichtet zu handeln, wenn ihnen nicht alle Informationen vorliegen.
Führungskräfte haben in den Kompetenzentwicklungsprozessen ihrer Mitarbeiter die Aufgabe, möglichst günstige Rahmenbedingungen für die selbstorganisierten Lernprozesse der Mitarbeiter zu gestalten. In regelmäßigen Entwicklungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern erörtern die Führungskräfte im Rahmen der strategischen Vorgaben die individuellen Kompetenzziele, die von den Mitarbeitern definiert werden, und legen gemeinsam verbindlich fest, mit welchen Praxisaufgaben oder in welchen herausfordernden Projekten der individuelle Kompetenzaufbau erfolgen soll. Damit wird auch sicher gestellt, dass das betriebliche Lernen im Rahmen der Arbeitsprozesse und damit am Arbeitsplatz erfolgt.
Auf der Coachingstufe der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners. Die Führungskraft soll den Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen. Das heißt nichts anderes, als dazu beizutragen, die Selbstorganisationsfähigkeiten des Mitarbeiters, also Kompetenzen zu entwickeln. Folgerichtig stärkt Coaching in beruflichen Entwicklungsprozessen die Fähigkeit des Mitarbeiters zur Selbststeuerung, zur Selbstorganisation im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“.
Dieses Coaching ist in der Regeln nicht inhaltsorientiert (was wird gelernt?) sondern prozessorientiert (wie wird gelernt?); es geht nicht davon aus, dass Lernen, insbesondere Wert- und Kompetenzlernen durch die Führungskraft gesteuert werden muss, sondern dass es durch die Fragen, Ziele und Werte des Mitarbeiters selbst vorangetrieben wird; der Lernprozess wird nicht primär vom Wissen, sondern von Reflexion, Wertung und Handlung angetrieben.
Die Führungskraft setzt beim Coaching die Ziele von Aktivität und Engagement in der Regel nicht selbst, sondern nutzt die im beruflichen oder auch persönlichen Alltag vorkommenden Aufgabenstellungen, um diese Kompetenzen zu entwickeln und Handlungsfähigkeiten der Mitarbeiters zu erhöhen. Dieses Coaching erfolgt auf freiwilliger Basis, als zielgerichtetes, gemeinsam abgestimmtes Vorgehen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und ist gekennzeichnet durch Akzeptanz, Vertrauen und Kooperation auf beiden Seiten.
Die Methoden der Begleitung von Kompetenzentwicklungsprozessen durch Führungskräfte lassen sich in folgenden Schritten charakterisieren:
- Kompetenzentwicklungsziele klären und den individuellen Kompetenzentwicklungsbedarf gemeinsam festlegen.
- Wege der Kompetenzentwicklung im Gespräch gemeinsam festlegen.
- Kompetenzentwicklungsaufgaben in der Praxis und in Projekten gemeinsam definieren und die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen.
- Die Kompetenzentwicklung beobachten und unterstützen, über Lernklippen des Mitarbeiters hinweghelfen.
- Regelmäßige Auswertungs- und Entwicklungsgespräche führen.
Diese Rolle der Führungskräfte als Entwicklungspartner der Mitarbeiter setzt ein grundlegend verändertes Verständnis, aber auch veränderte Führungskompetenzen voraus. Die Einführung innovativer, kompetenzorientierter Lernsysteme bedingt deshalb zwingend eine veränderte Führungskonzeption mit einem entsprechend veränderten Aufgabenprofil der Führungskräfte.
