Wir erleben einen tiefgreifenden gesellschaftlichen Strukturwandel, in dessen Verlauf sich in den letzten dreißig Jahren die klassische, die industrielle Moderne, die insbesondere durch Gleichförmigkeit geprägt war, in eine neue Form der Moderne verwandelt, die der Soziologe Andreas Reckwitz (5. Aufl. 2020) als Spätmoderne bezeichnet. Diese nimmt mehr und mehr die Form einer Gesellschaft der Singularitäten an, die den Individualismus auf die Spitze treibt. Diese Singularisierung bezeichnet die sozialen Prozesse, in denen Besonderheiten und Einzigartigkeiten, in denen Nichtaustauschbarkeit, Unvergleichlichkeit und Superlative von Individuen, Teams oder Organisationen erwartet, fabriziert, positiv bewertet und erlebt werden (nach ebenda S. 19 f.).
Neue Formen und Methoden des Arbeitens –New Work – begegnen uns allenthalben: Im Berufsleben, in alten und neuen Berufen, in Unternehmen und Organisationen. Vernetzung, Komplexität, Digitalisierung, Agilität, Selbstorganisation sind die einschlägigen Stichworte. Hinter all diesen Formen steckt stets erweitertes oder auch ganz neues, oft disruptives zerstörend-verstörendes Wissen, dahinter stecken neue Fähigkeiten, selbstorganisiert und kreativ zu handeln, neue Kompetenzen und neue, sie begründende Werte.
Wer nicht Werte in sein Handeln einschließt, wer nicht bereit ist, seine emotionalen Wertungen immer wieder neu und erfolgreich zu verankern, der wird schon morgen, spätestens übermorgen beim Lernen Schiffbruch erleiden, auf die Klippen des angehäuften Wissensschotters auflaufen. Ohne Gefühle, ohne emotionale Veränderungen gibt es zukünftig kein wirkungsvolles Lernen.
New Work zeichnet ein neues Leitbild von Arbeit, das sich erst nach und nach durchsetzt. Es zeigt neue Perspektiven und Chancen für Gestaltungen in der Zukunft auf. Die Arbeit wird selbstorganisierter, agiler, vernetzter, digitaler und flexibler sein. Es handelt sich um einen erneuten grundlegenden Wandel der Produktionsweise und den Beginn neuer Aushandlungsprozesse zwischen Individuen, Sozialpartnern und dem Staat.
Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind weitreichend. In Zukunft werden Fähigkeiten benötigt, sich in vernetzten Lebens- und Arbeitswelten zu bewegen, bei denen man die konkreten Formen und die damit verbundenen Herausforderungen heute noch gar nicht kennt. Es gilt, mit den neuen Risiken der digitalen Welt umzugehen. Deshalb ist es notwendig, neue Technologien auch im Rahmen von beruflicher Bildung aufzugreifen und als unterstützende Elemente sinnvoll einzubauen.
Die Digitalisierung und die damit einhergehenden agilen Arbeits- und Lernmethoden stellen dabei immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeiten der Mitarbeiter, aber auch der Personalentwickler selbst. Da die meisten jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt waren, benötigen sie zunehmend Ordner, also Werte, die ihnen Orientierung für ihr selbstorganisiertes Handeln geben. Kompetenzen basieren, anders als Wissen, auf eigenen Erfahrungen, auf verinnerlichten (interiorisierten) Werten als Ordner selbstorganisierten Handelns.
Future Learning bedeutet eine Abkehr vom Vorratslernen auf Basis von wissens- und qualifikationsbezogenen Curricula. Deshalb stehen nicht mehr der fremdorganisierte Aufbau und die Überprüfung von Fachwissen sowie von Qualifikationen im Vordergrund, sondern die selbstorganisierte Entwicklung von Werten und Kompetenzen im Arbeitsprozess.
Entsprechend verändern sich die betrieblichen Lernkonzeptionen fundamental. Curricula, die für alle gleich sind, werden durch individuelle Werte- und Kompetenzziele ersetzt, fremdgesteuerte Lehrarrangements durch selbstorganisierte, personalisierte Lernprozesse am Arbeitsplatz ersetzt. Die bisherigen Lehrer, Trainer und Dozenten werden Lernbegleiter, die Personalentwicklung wandelt sich zum Werte- und Kompetenzmanagement.
In allen Überlegungen zur Entwicklung der Arbeits- und Lernwelt taucht die Werteentwicklung als ein Kernproblem auf, besonders schön in den inzwischen fast klassisch zu nennenden Texten des „Erfinders“ der New Work, Fritjof Bergmann (2004, 2005). Zugespitzt könnte man sein gesamtes Anliegen als Vorschlag sehen, Arbeit neu zu werten, neue Lebenswerte einzuführen und umzusetzen. Bei allen Autoren, die sich mit New Work ausführlich beschäftigen, spielt der Werteaspekt eine wichtige Rolle.
Werte- und Kompetenzentwicklung sind deshalb untrennbar miteinander verknüpft. Folglich haben wir einen integrierten Ansatz des Werte- und Kompetenzmanagements auf allen Ebenen der Organisation entwickelt, indem Werte- und Kompetenzerfassung sowie die daraus abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmen in einer ganzheitlichen Konzeption verknüpft werden, bei der Arbeiten und Lernen zusammenwachsen.
Ein Lernen, das auf die Entwicklung von Fähigkeiten hinausläuft, selbstorganisiert koordinative und kreative Aufgaben zu übernehmen und sich selbstorganisiert und kreativ weiter zu entwickeln, ist aber nichts anderes, als Future Learning.
New Work erfordert zwangsläufig und unumgehbar Future Learning, ein Lernen 4.0. Werte- und Kompetenzentwicklung werden somit der Entwicklung anderer Innovationsfaktoren im Unternehmen gleichgestellt. Das Corporate Learning wird zu einem Kernbereich der Unternehmensperformanz, für die Werte- und Kompetenzmanagement die Voraussetzung bilden.
Damit ist das Lernen in den Organisationen kein abgegrenzter Bereich mehr, das in besonderen Räumen zu genau definierten Zeiten unter Leitung eines Trainer oder Dozenten stattfindet, sondern wird nach und nach in den Prozess der Arbeit und in das Netz integriert. Damit werden Arbeiten und Lernen zusammengeführt, Lernen wird zum Social Workplace Learning, zur selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit.
Eine solche Betonung individueller Selbstorganisation ist allerdings nur sinnvoll, wenn man den Mitarbeitern, Führungskräften Personalverantwortlichen, Lernbegleitern oder Unternehmern eine hohe Souveränität zugesteht, ja, sie von ihnen fordert. Erst dann kann man revolutionäre Entwicklungen in der neuen Arbeitswelt verstehen und durchsetzen und wirklich neue Impulse für diese Arbeitswelt schaffen. Wir verstehen unser Vorgehen, Werte- und Kompetenzmanagement als Grundlage von Future Learning und damit von New Work einzusetzen, als einen solchen Impuls.
Diese neue Lernwelt muss dabei ein Spiegelbild der Praxis sein, wenn die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen des New Work vorbereitet werden sollen. Future Learning und New Work bilden nicht mehr und nicht weniger die Zukunft des Lernens und Arbeitens ab. Dass beides zusammenwirkt ist klar, wie es zusammenwirkt, noch weitgehend unklar Ein weites Feld, unüberschaubar, unerfassbar. (Foelsing, Schmitz 2021).
Für betriebliche und überbetriebliche Bildungsanbieter eröffnen sich dadurch neue, attraktive Marktchancen, sofern sie ihre Geschäftsmodelle radikal verändern. Notwendige Voraussetzung für Future Learning ist dabei die Akzeptanz des Werte- und Kompetenzmanagements bei den Mitarbeitern und Führungskräften. Dieses Vertrauen kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.
Reckwitz, A.: Das Ende der Illusionen. Politik, Ökonomie und Kultur in der Spätmoderne, Berlin (5. Aufl. 2020)
Bergmann, F.: Die Freiheit leben. Freiburg (2005)
Bergmann, F. : Arbeit, die wir wirklich, wirklich wollen. Frithjof Bergmann und sein Konzept der Neuen Arbeit Audio CD. Freiburg (2004)
Foelsing, J., Schmitz, A.: New Work braucht New Learning: Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten. Heidelberg (2021)
