Immer wieder werde ich zu Veranstaltungen von Lehrerbildungsinstituten oder Kulturministerien ( vgl. z.B. http://www.blended-solutions.de/node/354) eingeladen, um beispielsweise zum Thema „Unterricht digital“ zu sprechen und zu diskutieren. Wenn ich mich auf diese Veranstaltungen vorbereite, stoße ich immer wieder an den Widerspruch zwischen institutionellen, administrativen Rahmenbedingungen in Form von Kultusministerien und Schulbehörden und selbstorganisierten Lernformen.
Werden Lernsysteme, wie bisher üblich, mit zentral vorgegebenen Curricula, lehrorientierten Szenarien und wissensorientierten Abschlussprüfungen gestaltet, ist eine zentrale Administration des Bildungssystems ohne Probleme machbar. Hierfür können Verwaltungsjuristen in Ministerien und Schulbehörden rechtlich fundierte Verwaltungsvorschriften erlassen, die alle Aspekte des Lehrbetriebes bis ins Detail regeln. Die Bildungsinstitutionen weisen deshalb in allen Bereichen heute ein extremes Ausmaß an Administration auf. Deutschlands Schulen kranken dabei vor allem daran, dass sich ihre Lehrkonzeption, ihre Struktur, aber auch ihre Architektur an den Bedürfnissen der Verwaltung orientieren, dass in erster Linie Fächer unterrichtet und eher nachrangig Kinder und Jugendliche gefördert werden.[1]
Besteht das Ziel aber darin, individuelle Kompetenzentwicklung im Sinne von Handlungen möglich zu machen, wandert die Verantwortung für den Lernprozess zu den Schülern. Wissen und Qualifikation ohne das Erleben in erfolgreichen Anwendungen fehlt aber die emotionale Erfahrung der Selbstwirksamkeit. Deshalb können Kompetenzen lediglich reifen, aber nicht erzwungen werden. Die Lernsysteme, die Strukturen und die Bildungsverantwortlichen müssen sich grundlegend verändern.
Vergessen wir nicht, Kompetenzentwicklung ist kein Administrationsprozess, sondern die selbstorganisierte Gestaltung individueller Lernprozesse. Können wir es uns dabei wirklich erlauben, die Kompetenzentwicklung der Lerner dem Zufall zu überlassen? Wir bewerten dies als eine Verschwendung von wertvollen Ressourcen. Deshalb sehen wir die Lösung darin, die individuelle, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Lerner systematisch zu ermöglichen. Dabei müssen reale Herausforderungen und der Austausch von Erfahrungswissen von Anfang an systematisch in die Lernprozesse integriert werden. Diese Schwerpunktverlagerung bedingt wiederum, dass die Wissensvermittlung und die Qualifizierung nicht das Ziel ist, sondern die notwendige Voraussetzungen für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung in der Praxis schafft. In dieser Lernkultur der Ermöglichungsdidaktik, die durch einen hohen Grad an Eigenverantwortung gekennzeichnet ist, bietet es sich wiederum an, auch die Wissensvermittlung in die Selbststeuerung der Lerner und ihres Lern-Netzwerks zu legen.
Damit werden zentrale Bildungsadministratoren, die in Oberschulämtern oder Ministerien Lehrprozesse reglementieren, weitgehend überflüssig. Es ist zu befürchten, dass sie deshalb die notwendigen Veränderungsprozesse mit allen ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln verhindern. Die Politik ist deshalb gefordert, die Schulräte, Referatsleiter und Ministerialdirigenten in der Kultusverwaltung möglichst rasch einer sinnvollen Tätigkeit zuzuführen, damit die Bildungsverantwortlichen „vor Ort“ endlich die notwendigen Freiräume erhalten. Die Schulen, d.h. die Schulleiter gemeinsam mit ihrem Lehrerkollegium, müssen innerhalb eines gemeinsamen Ziel- und Werterahmens die Verantwortung für die Gestaltung des jeweiligen Lernrahmens übernehmen. Deshalb benötigen wir Schulleiter, die ihre Aufgabe vor allem darin sehen, gemeinsam mit ihrem Team an Lernbegleitern einen Ermöglichungsrahmen für kompetenzorientierte, individuelle Lernprozesse zu schaffen und laufend zu optimieren.
Erfolgreiche Schulleiter werden Ermutiger und Problemlöser, Unterstützer und Wegbereiter sowie Gestalter, aber keine Verwalter sein. Sie müssen insbesondere in der Lage sein, Widerstände zu überwinden, innovationsfördernde Rahmenbedingungen, insbesondere personeller, räumlicher und technologischer Art, zu schaffen, die Entwicklung einer entsprechenden Lernkultur zu fördern, die Teamentwicklung im Kollegium zu initiieren und zu begleiten, ein kompetenzorientiertes Wissensmanagement zu etablieren sowie den Implementierungsprozess innovativer Lernlösungen zu steuern. [2]
Dieses Profil setzt voraus, dass Lehrer mit didaktisch-methodischen Visionen Schulleiter werden und nicht „verdiente“ Verwaltungsbeamte aus den Oberschulämtern und Ministerien oder „bewährte“ Stundenplanentwickler, wie dies heute vielfach der Fall ist. Ausserdem sollten auch externe Bewerber mit pädagogischer Erfahrung die Möglichkeit erhalten, solche Funktionen zu übernehmen, damit die Schulen immer wieder innovative Impulse, beispielsweise aus der betrieblichen Bildung, erhalten.
Die Schulen müssen, wie es teilweise heute schon geschieht, ihre Lehrer selbst auswählen können, sich im Bedarfsfall aber auch wieder von ihnen trennen können. Dass dafür das antiquierte System verbeamteter Lehrer abgeschafft werden muss, liegt auf der Hand. Die Kultur der Einzelkämpfer, die für die meisten Schulen kennzeichnend ist, muss durch eine kollaborative Entwicklung und Umsetzung von Lernarrangements mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung ersetzt werden.
Wenn man wirklich erreichen will, dass sich die Schulen den aktuellen Herausforderungen aktiv stellen, dann muss vor allem auch die Aus- und Weiterbildung der Schulleiter radikal verändert werden. Wir schlagen deshalb vor, die nahezu wirkungslosen Seminare in Führungsakademien mit durchschnittlich 6 – 8 % Lerneffizienz abzuschaffen und die Rolle (möglichst auch die Bezeichnung) der heutigen Akademie radikal zu ändern.
Die Führungsakademien müssen sich davon lösen, primär als Seminaranbieter zu Führungskräften zu handeln. Vielmehr müssen sie Partner der Schulleiter im Führungsprozess werden. Sie müssen deshalb den Schulleitern einen Ermöglichungsrahmen für ihre eigene Kompetenzentwicklung als Führungskraft, für die Planung der eigenen Lernprozesse, für die notwendigen Fachinhalte, für die Kommunikations- und Dokumentationssysteme, für die Feedbacksysteme, für die Erarbeitung didaktisch-methodischer Konzeptionen im Netz(-werk) und für den Austausch und Aufbau von Erfahrungswissen in Communities of Practice der Schulleiter bieten. Dies bedeutet, dass die heutige Lehre durch eine Social Workplace Learning ersetzt wird, in dem die Führungskompetenz in der Führungspraxis in der Schule und im Austausch mit Kollegen aufgebaut und laufend weiter entwickelt wird.
Für die heutigen Akademien sehen wir zukünftig die Rolle, Kompetenzmodelle und –messsysteme für Schulleiter zu entwickeln, laufend die Lernkonzeptionen und –systeme in Praxisprojekten mit den Schulleitern und Lehrern sowie die Lern-Infrastruktur zu optimieren. Die Akademien ermöglichen es den Schulleitern, laufend ihre Kompetenzen weiter zu entwickeln. Dazu gehört die Steuerung eines laufenden Veränderungsmanagements, die Implementierung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements sowie die Ermöglichung der individuellen, selbstorganisierten Kompetenzentwicklungsprozesse. Weiterhin übernehmen die Experten der Akademie das Coaching und Mentoring der individuellen Lernprozesse der Schulleiter.
Es ist offensichtlich, dass die veränderten Strukturen und Prozesse im Schulbereich auch andere Rollen und Kompetenzen in den „Führungsakademien“ erfordern. Deshalb sind hierfür politische Entscheidungen zwingend notwendig
[1] Klippert, H., 2008 5. Aufl. S. 12
[2] Vgl. Klippert, H. (5. Aufl. 2011), S. 152
