Immer mehr Entscheider – Vorstände, Geschäftsführer oder Bereichsleiter – spüren, dass die heutigen seminaristischen Bildungskonzeptionen mit einem Wirkungsgrad von weniger als 10 Prozent den Lernbedarf in einer digitalisierten, agilen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden. Sie wollen eine zukunftsorientierte Corporate Learning Strategy entwickeln, es fehlen Ihnen jedoch meist die Erfahrungswerte, da die neuen Lernkonzeptionen einen Paradigmenwechsel erfordern:
- Nicht mehr die „Vermittlung“ von Inhalten, sondern die ganzheitliche Entwicklung der Mitarbeiter ist das Ziel
- Curricula, die alle Menschen gleich behandeln und der aktuellen Entwicklung ständig hinterhinken, werden durch individuelle und laufend aktualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt
- Diese Mitarbeiterentwicklung kann nicht mehr fremdorganisiert in Seminaren erfolgen, sondern nur selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz. Die Mitarbeiter übernehmen eine aktive Rolle in ihrer eigenen Entwicklung, die sie selbst verantworten und selbstorganisiert gestalten.
- Vom „Wissen ist Macht“ zu „Wissen teilen ist Macht“: Fortwährendes Lernen sowie das Teilen von Wissen sind in der DNA der Organisation und im Leitbild fest verankert. Arbeiten und Lernen sind untrennbar verbunden. Die Lernkultur stützt sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft. Fehler werden als Lernchance betrachtet.
- Lernen wird nicht mehr top-down zentral gesteuert, sondern bottom-up durch die Mitarbeiter selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet
- Der Bildungsbereich agiert zunehmend als Initiator und Treiber eines übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerkes, das gemeinsam mit Führungsebenen und anderen Organisationseinheiten innovative Entwicklungsansätze erprobt.
- Die Führungskräfte wandeln ihre Rolle zum Entwicklungspartner, die die Rahmenbedingungen für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter gestalten und ihre personalisierten Lernprozesse begleiten.
- Professsionalle Entwicklungsberater begleiten die personalisierte, zielgerichtete Entwicklung der Mitarbeiter durch methodische Lernberatung, das inhaltlich- und problembezogene Coaching und das persönlichkeitsbezogene Mentoring.
Der Wettbewerb in der digitalen Zukunft ist in erster Linie ein Kompetenzwettbewerb. Deshalb wird die Mitarbeiterentwicklung zu einer zentralen strategischen Aufgabe.
Die Initiierung dieses Paradigmenwechsels erfordert folgende Schritte, die gemeinsam mit der oberen Führung zu gehen sind:
- Analyse der Konsequenzen der Digitalisierung für die Entwicklung der Fach- und Führungskräfte in der Organisation
- Analyse und kritische Bewertung der aktuellen Bildungskonzeption in Hinblick auf ihren Wirkungsgrad bzw. den Praxistransfer
- Definition der Anforderungen an die Corporate Learning Strategy
- Ableitung der Mission der Mitarbeiterentwicklung für die digitalen Eerausforderungen
- Entwicklung einer Grundkonzeption des Corporate Learning für die zukünftigen Herausforderungen
- Skizzierung des Implementierungsprozesses
Die Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells agiler Mitarbeiterentwicklung erfordert vor allem folgende Rahmenbedingungen:
- Agiles Organisationsteam mit klaren Verantwortlichkeiten: Ein Team mit interner und externer Kompetenz im Bereich der Entwicklungskonzeptionen mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es von der oberen Führung aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Es hat sich bewährt, dieses Projektteam ähnlich einem „Start-up-Unternehmen zu gestalten, d. h. mit einerm eigenen Budget, eigener Entscheidungsbefugnis und em „Recht“, auch Fehler machen zu dürfen.
- Methodische Professionalität: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Werte- und Kompetenzmodellen und innovativen Lernsystemen durch erfahrene Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.
- Ermöglichungsrahmen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, bereits in der Projektphase genutzt. Damit sammelt das Projektteam von Anfang an Erfahrungen mit dem System und stellt sicher, dass die gesamte Kommunikation, Dokumentation und kollaborative Arbeit im Netz über eine Plattform erfolgt. Diese neunen Netzwerkstrukturen können zur Lösung von Herausforderungen in der Projektarbeit genutzt werden.
- Kompetente Learning Professionals: Die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme, aber auch die Begleitung der personalisierten Lernprozesse und das Coaching der Führungskräfte stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Learning Professionals, die schrittweise und selbstorganisiert aufgebaut werden müssen.
- Kompetente Führungskräfte als Entwicklungspartner: Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners ihrer Mitarbeiter übernehmen. Deshalb müssen sie gezielt ihre Kompetenz aufbauen, die personalisierten Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu steuern und zu coachen bzw. als Mentor zu unterstützen.
- Verknüpfung von Arbeiten und Lernen: Die Arbeits- und Lernsysteme werden synchronisiert, so dass Arbeits- und Lernprozesse zusammen wachsen. Dies erfordert eine Anpassung der Führungssysteme sowie die erforderliche IT-Infrastruktur für Arbeiten und Lernen.
- Ausreichend Ressourcen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu planen sind.
Die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen haben sich seit ihrer Kindheit entwickelt und verfestigt, so dass diese nur langfristig wieder abgebaut und durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzt werden können. Deshalb ist ein langfristiges Veränderungsmanagement erforderlich, das eine entsprechende Entwicklung der Lernkultur bewirkt.
Für einen ersten Schritt zur Initiierung einer zukunftsorientierten Corporate Learning Strategy haben wir einen Workshop entwickelt, der den oberen Führungskräften in den Organisation die notwendige Orientierung für die erforderlichen Entscheidungen gibt:
