Talentmanagement – mehr als Qualifikationsmaßnahmen

Eine Kienbaum Befragung bei mehr als 1.000 ausgewählten Talenten erbrachte eine große Diskrepanz zwischen dem, was Talenten wichtig ist und dem, was Organisationen bieten. So fühlt sich rund die Hälfte der Talente durch das „One-Size-Fits-All“-Entwicklungsportfolio ihres Arbeitgebers zu stark eingeengt.

Die Befragung hat drei wesentliche Treiber für das Engagement von Talenten herauskristallisiert:

Talente wollen befähigt und nicht bevormundet werden: 95% der befragten Talente wollen Inhalte und Formate für ihre berufliche Entwicklung selbst auswählen, 88% der Talente gaben an, sich eigenständig Projekte im Unternehmen für ihre Entwicklung suchen zu wollen

Sie wollen Business-Impact und keine Beschäftigungstherapie: 91 % der Talente wünschen sich, ihre Kompetenzen im Sinne der Unternehmensziele einsetzen zu können und nicht in Simulationen.

Sie wollen gemeinsam mit Kolleg*innen wachsen: 85 % der Talente wünschen sich, dass alle Mitarbeitenden gleich intensiv beruflich gefördert werden.

Während in früheren Ansätzen nur sogenannte High Potentials als Talente definiert wurden, hat sich heute die Auffassung weitgehend durchgesetzt, dass Talentmanagement breit, auf alle Mitarbeiter bezogen, und strategisch, auf die Umsetzung der Unternehmensziele ausgerichtet, gestaltet werden sollte. Dieser Ansatz wird in der Kienbaum Studie eindrucksvoll bestätigt.

Talente werden in einem systematisch entfalteten Sinne als Begabungen angesehen, die jeder eingestellte Mitarbeiter hat und die – in unterschiedlichem Ausmaß – ein unternehmerisches Potenzial darstellen. Mit einem entsprechend positiven Menschenbild lässt sich sagen, dass jeder Mensch Talent hat.

Ein zuknftsorientiertes Talentmanagement erweist sich als ein tief lotendes Werte- und Kompetenzmanagement. Das Ziel ist, die Potenziale aller Mitarbeitenden und Führungskräfte zu identifizieren, sie zielgerichtet einzusetzen und zu entwickeln sowie dauerhaft zu binden.

Nur die Unternehmen, die proaktiv die Entwicklung des Kompetenzpotenzials aller Talente ermöglichen, werden in der Zukunft erfolgreich sein. Wenn aber das Ziel darin besteht, selbstständig handelnde und entscheidende Mitarbeiter zu entwickeln, dann ist es naiv zu glauben, dass dies in einem noch so gut gemachten Seminar möglich wäre. Es ist eigentlich ganz einfach. Talentmanagement setzt zwingend voraus, dass die Anforderungen in der Praxis, nämlich selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu handeln, sich auch in der Lernkultur der Entwicklungsmaßnahmen für die Talente niederschlagen. Deshalb sind für das Talentmanagement zwingend Lernarrangements mit Werte- und Kompetenzzielen – Soft -Skills – erforderlich, die auf der Selbstorganisation der Lerner aufbauen.

Damit ist Talentmanagement weitgehend mit Werte- und Kompetenzmanagement identisch.

Es mutet geradezu grotesk an, wenn, wie man immer wieder beobachten kann, Talentmanagement-Systeme in Qualifizierungskonzepten mit fremdorganisierten Seminarmaßnahmen münden, ohne dass der gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung Raum eingeräumt wird. Werden Talente als Potenzial zur Entwicklung von Werten und Kompetenzen verstanden, so ist selbstorganisiertes Lernen die Voraussetzung dafür. Dafür eignen sich als Lernarrangements nach unserer Erfahrung Social Blended Learning Arrangements. Diese basieren auf herausfordernden, unternehmensinternen Praxisaufgaben oder -projekten, die jeder Teilnehmende während dieser Entwicklungsphase in enger Abstimmung mit seiner Führungskraft selbstorganisiert bearbeitet.

Diese Projekte sind reale, strategiebezogene Aufgabenstellungen, die aufgrund ihrer Komplexität eine längerfristige Projektbearbeitung in Zusammenarbeit mit Kollegen erfordern. Die Herausforderung in der Konzipierung dieser Lernsysteme besteht darin, den Teilnehmenden eine optimale Möglichkeit zu bieten, ihre Werte und Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kollaborativen Prozess mit Lernpartner*innen (Netzwerk) und flankiert durch einen Lernbegleitenden aufzubauen. Talentmanagement wird damit zu einem Prozess der Netzwerkbildung im Rahmen eines Social Blended Learning Arrangements.

Talentmanagement wird damit voll in den Arbeitsprozess integriert:

• Es findet vollständig selbstorganisiert sowie in eigener Verantwortung im Rahmen der individuellen Vereinbarung mit der Führungskraft im eigenen Arbeitsprozess des Mitarbeitenden statt.

• Der Ermöglichungsraum auf Basis einer Learning Experience Platform – LXP – erlaubt die freie Wahl, wie, was, wann und wo entwickelt wird. Dieser Lernrahmen mit Planungs-, Kommunikations-, Dokumentations- und Feedback-Tools sowie der notwendige formelle Content und die Erfahrungen der Mitarbeitenden steht bei Bedarf zur Verfügung.

Dieses Talentmanagement erfordert eine veränderte Bildungs- und Führungskultur. Trainer*innen werden Lernbegleitende, Führungskräfte wandeln ihre Rolle zum Entwicklungspartner*in oder Mentor*in. Das Talent ist für seinen Erfolg primär selbst verantwortlich.

Die Hürden, die ein Unternehmen überwinden muss, um diesen Weg zu gehen, sind hoch, aber beherrschbar. Es ist ein konsequentes Veränderungsmanagement erforderlich, das mit lieb gewonnen Lernroutinen aufräumt und den Aufbau einer Lernkonzeption ermöglicht, die sich konsequent an den strategischen Erfordernissen der Unternehmung ausrichtet.