In einer Studie von GULP zu den Erfolgskriterien in der Arbeit und in Projekten ergaben sich folgende Ergebnisse.
Die 9 wichtigsten Faktoren waren Soft-Skills, erst an 10. Stelle wurde mit Fachwissen ein Hard-Skill genannt!
Dies ist nicht verwunderlich, schließlich steht uns heute Wissen in vielfältiger Form „on-demand“ und mobil abrufbar zur Verfügung. Diese sind ebenfalls jederzeit verfügbar. Viel wichtiger sind dagegen heute die Fähigkeit, dieses Wissen erfolgreich für Problemlösungen anzuwenden, also Kompetenzen, und die erforderliche Haltung, um beispielsweise agile Methoden zu „leben“.
Skills sind der Oberbegriff für das, was es uns ermöglicht, die Herausforderungen zu meistern.
in der Arbeitspraxis selbstorganisiert
Sie setzen Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen, also Hard Skills voraus, werden aber vor allem durch Werte und Kompetenzen, d. h. durch Soft Skills, die sich in der Haltung und der Handlungsfähigkeit der Mitarbeitenden zeigen, geprägt.
Die Bedeutung von Soft Skills wird noch weiter zunehmen, weil radikal veränderte Rahmenbedingungen, wie sie durch einen plötzlich ausbrechenden Krieg oder eine andauernde Pandemie erzeugt werden, Unternehmen vor existenziell bedrohliche Herausforderungen stellen. Schließlich ist es kaum möglich, sich auf solche unvorhergesehenen Ereignisse vorzubereiten. Ähnliches gilt auch schon für weitaus weniger katastrophale Entwicklungen, etwa die Umwälzungen durch disruptive Innovationen wie Künstliche Intelligenz oder das Internet der Dinge.
Oder die Veränderungen innerhalb der Unternehmen, wo neue Strukturen und Formen der Zusammenarbeit entstehen, während sich ein grundlegender Wandel der Aushandlungsprozesse zwischen Individuen und Unternehmen vollzieht. I n beiden Fällen sind die Folgen für Organisationen kaum abzusehen, ebenso wenig wie die Skill-Anforderungen, die auf die Mitarbeitenden zukommen.
Zudem führt die digitale Transformation dazu, dass die Mitarbeitenden zunehmend eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und ihre Arbeitsprozsse mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert planen und umsetzen. Dies setzt jedoch voraus, dass sie eine klare Orientierung für ihr Handeln haben, sie benötigen deshalb Soft-Skills.
Sollen die Mitarbeitenden auf die Herausforderungen der digitalen Transformation, der Agilisierung und des New Work vorbereitet werden, hilft die „Vermittlung“ von Hard Skills „auf Vorrat“ wenig. Sie müssen vielmehr in der Lage sein, mit Entwicklungen selbstorganisiert und kollaborativ zurecht zu kommen, die erst noch erdacht werden müssen – seien es Anwendungen von Künstlicher Intelligenz oder neuartige, gänzlich unabsehbare Arbeitsprozesse. Es geht also vor allem um Kompetenzen und damit um Werte, die als Antrieb und Orientierung für selbstorganisiertes Handeln dienen.
Werte und Kompetenzen sind zwei Seiten einer Medaille, die immer zusammen gedacht werden müssen, um ein schlüssiges Gesamtbild von den Skills und Entwicklungsbedarfen eines Menschen zu gewinnen.
Werte und Kompetenzen können nicht vermittelt werden, man kann sie sich nur aneignen, indem man selbst handelt und sie in Relation mit vorhandenen Werten setzt. Daher ist es sinnvoll, wenn Entwicklungsmaßnahmen nicht vorgegeben, sondern von den Betroffenen selbst gestaltet werden.
Für den Werte- und Kompetenzaufbau ist wichtig, dass Entwicklungsmaßnahmen nicht in einem isolierten Lernsetting angesiedelt sind, sondern im Team, im Arbeitsprozess. Dadurch wird das jeweilige Lernprojekt zu einem Arbeitsauftrag oder umgekehrt das Arbeitsprojekt zur Lerngelegenheit.
Möglich machen das unsere bewährten Social Blended Learning Arrangements. Sie bilden den Rahmen, in dem die Planung und die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen in einen strukturierten Weiterbildungsprozess überführt werden können. Dadurch wird es möglich, die Mitarbeitenden begleitet aus ihrer gewohnten Lehrwelt abzuholen und eine Kultur des selbstorganisierten Lernens im Arbeitsprozess zu entwickeln.
Ausgangspunkt ist der Abgleich der eigenen Werte und Kompetenzen mit dem Soll, woraus sich Ziele und Maßnahmen ergeben, die mit der Führungskraft erörtert werden. Daraufhin werden verbindliche Vereinbarungen für die Bearbeitung von Herausforderungen in der Praxis oder in Projekten getroffen. Das Spektrum dafür ist breit. In einem Kundenunternehmen bestand die vereinbarte Maßnahme beispielsweise darin, ein Projekt zur Einführung der agilen Methode Design Thinking in ihrem Bereich umzusetzen, um den großen Abweichungen zwischen Ist und Soll beim Wert Kreativität zu begegnen. Dazu haben sich einige Trainees vorab in der Methode Design Thinking weitergebildet, andere haben ihre Kompetenzen in Sachen Brainstorming-Methoden, Scrum und Moderationstechniken erweitert, um sie in das gemeinsame, herausfordernde Praxisprojekt
einbringen zu können. In einer anderen Organisation wurde ein Working Out Loud Circle eingeführt, um einen festgestellten Mangel an Beziehungen und Austausch im Team zu beheben. Damit wurden vor allem die Wert Bildung und Netzwerk sowie die Kompetenzen teamorientiertes und kollaboratives Handeln zielgerichtet entwickelt. einem Krankenhaus wurde die Vereinbarung getroffen, dass der Chefarzt einer Abteilung einen Reflexions- und Feedback-Prozess mit seinem Team entwickelt und durchführt, um gemeinsam Verbesserungen für die defizitäre Führungskultur zu finden.
Das Corporate Learning benötigt einen Paradigmenwechsel: Weg von curriculumbasierten Formaten zum Aufbau von Hard-Skills hin zu Soft-Skills, zur gezielten, selbstorganisierten Werte-und Kompetenzentwicklung.
