Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen bei allen Beteiligten, vom Lernenden bis zu den Personalentwickelnden, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist in der Vielzahl der Organisationen immer noch sehr stark formalistisch geprägt. Im Regelfall stehen Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich im Vordergrund. Lernmaßnahmen dienen häufig auch der rechtlichen Absicherung, beispielsweise in sicherheitsrelevanten Bereichen. Auch in der überbetrieblichen, beruflichen Weiterbildung dominieren ebenfalls die klassischen Lehr- und Lernformen mit einem Schwerpunkt im Bereich des Wissensaufbaus.
Der zunehmende Kompetenzwettbewerb erzeugt jedoch einen zunehmenden Veränderungsdruck. In immer mehr Organisationen setzt sich die Erkenntnis durch, dass betriebliche Bildung konsequent strategieorientiert und damit an Werten und Kompetenzen ausgerichtet erfolgen muss.
Werte- und Kompetenzmanagement (Skillmanagement) ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess mit dem Ziel, die Entwicklung der Skills der gesamten Organisation, der Teams und der Mitarbeitenden – vom Wissen über die Qualifikation bis zu Werten und Kompetenzen – selbstorganisiert zu ermöglichen, damit die strategischen Unternehmensziele erreicht werden.
Veränderung der Arbeitswelt und ihre Konsequenzen
Die Konsequenzen aus der Entwicklung zur New Work zeigen sich in folgenden Thesen:
These 1: New Work wird eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Ordner selbstorganisierten Handelns mit digitalisierten Systemen Motivation und Orientierung geben.
Future Learning erfordert deshalb eine grundlegende Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters der Rahmenbedingungen des Lernens, z. B. der Learning Experience Platform (LXP), und Ermöglicher selbstorganisierter Lernprozesse im Unternehmen spielt.
These 2: Werte- und kompetenzorientierte Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler*innen entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Werte- und Kompetenzmanager*innen bzs. Skillmanager*innen wandeln.
Für diese Veränderung sind neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planenden, Entwickelnden, Trainer*innen, Tutor*innen und Coaches in betrieblichen Lernsystemen erforderlich. Werte- und Kompetenzmanager*innen werden bereits bei der strategischen Planung als Partner*innen ein- bezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Dies setzt ein hohes Ansehen dieser Entwicklungsexpert*innen im Unternehmen voraus.
These 3: Werte- und Kompetenzmanagement ist eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Werte und Kompetenzen – Soft Skills – im Unternehmen aktiv erfasst, analysiert und bewertet werden, sodass ihre selbstorganisierte Entwicklung ermöglicht wird.
Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnene Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.
Die Veränderungsprozesse wandeln sich Mit der Veränderung der Arbeitswelt verändert sich
die Art und Weise, wie Veränderungsprozesse in Organisationen gestaltet und begleitet werden. Mit zunehmender Agilität verstehen sich Unternehmen nicht mehr als statisches Gebilde, deren Endzustand planbar ist. Sie werden fließender, selbstaktualisierender. Agile Methoden ohne entsprechendes Mindset sind aber wertlos. Deshalb wird ein Kulturwandel benötigt, der durc das Mindset spezifisch für das jeweilige Unternehmen geprägt ist.
Veränderungen im Kontext von Bildung konzentrieren sich auf die Optimierung von Lernerfahrungen. In der Phase vor Beginn des Projektes sind durch das obere Management die strategischen Fragen im Zusammenhang mit dem Veränderungsprojekt zu beantworten. Hier wird zunächst ein gemeinsames Verständnis des Werte- und Kompetenzmanagements in der jeweiligen Organisation erarbeitet. Daran schließt sich ein intensiver Informations- und Diskussionsprozess mit den Führungskräften an, die im Implementierungsprozess eine zentrale Rolle als Skillmanager*in ihrer jeweiligen Mitarbeitenden übernehmen. Parallel sollte ein entsprechender Prozess mit den einzelnen Mitarbeitenden, z. B. über Barcamps, initiiert werden, um bereits in dieser Phase die Grundlage für eine dauerhafte Akzeptanz zu schaffen.
Struktur des Entwicklungsprozesses
Die Einführung der Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse erfordert grundsätzlich folgende Teilschritte:
Dieser Veränderungsprozess hat gute Chancen, erfolgreich zu sein, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:
• Alle Beteiligten erleben das Vorgehen als nutzenstiftend.
• Es entwickelt sich eine offene Kommunikationskultur.
• Die Werte und Ideale aller Beteiligten fließen in den Prozess mit ein.
• Mögliche Konflikte zwischen den strategischen Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden werden identifiziert und sinnvoll gelöst.
Ein erfolgreiches Veränderungsprojekt setzt voraus, dass möglichst vielfältige Sichtweisen bei der Entwicklung der Lösungen eingebracht werden. Deshalb bietet sich folgende Projektstruktur an, die sich in der Praxis bewährt hat.
Prozessmodule
Es genügt nicht, einen digitalen Ermöglichungsraum in Form einer Learning-Experience-Platform und die notwendigen Tools aufzubauen und in das Netz zu stellen. Entscheidend ist vielmehr, dass ein Veränderungsprozess umgesetzt wird, der eine grundlegend veränderte Lernkultur der Selbstorganisation zur Folge hat.
Dieser Prozess kann strategieorientiert top-down für die gesamte Organisation oder agil bottom-up in ausgewählten Pilotprojekten erfolgen.
Grundsätzlich empfiehlt sich das strategische Werte- und Kompetenz- management – top-down –, da damit die gesamte Organisation erreicht wird. Dies setzt jedoch eine breite Akzeptanz des Veränderungsprozesses, vom Top-Management über die Führungskräfte bis zu den Mitarbeitenden, voraus.
Agiles Werte- und Kompetenzmanagement – bottom-up
Sofern der strategische Ansatz top-down nicht machbar ist, empfehlen wir den agilen bottom-up Ansatz. Es hat sich bewährt, mit ausgewählten Pilotgruppen zu beginnen, die sich bereits im Arbeitsleben weitgehend selbstverantwortlich organisieren und eine Affinität zu internet- bzw. intranetbasierten Systemen haben. Im Idealfall ist sich die Gruppe mit ihrer Führungskraft ihrer Werte- und Kompetenzentwicklungsbedarfe bewusst und sucht bereits eine Lösung, um sich zu gezielt zu enwickeln. Gelingt es, mit diesen Pilotgruppen glaubwürdige Erfolgsgeschichten zu initiieren, die einen nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter bringen, besteht eine große Chance, auf breiter Front Akzeptanz zu gewinnen.
Notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Ver- änderungsprozesses sind folgende Module:
Modul 1: Entwicklung eines Werte- und Kompetenzmodells
In einem Orientierungsworkshop werden mit den Personalentwickelnden sowie ausgewählten Fach- und Führungskräften der Veränderungsbedarf im Corporate Learning, der sich aus der Entwicklung der Arbeitswelt – New Work – ergibt, analysiert. Daraus leiten sich in einem moderierten Prozess organisationsspezifische Werte- und Kompetenzmodelle ab, die als Basis für eine organisationsweite Werte- und Kompetenzentwicklung dienen.
Das zukünftige Corporate Learning erfordert Werte- und Kompetenzmanager*innen, die den Ermöglichungsraum für selbstorganisiertes Lernen und Arbeiten gestalten und umsetzen, Lernprozesse begleiten und unterstützen sowie die Führungskräfte coachen. Im Rahmen des Doppel-Decker Konzeptes bauen die zukünftigen Werte- und Kompetenzmanager*innen, aber auch die Lernbegleitenden, ihre eigenen Werte und Kompetenzen auf, um bedarfsgerechte Lernkonzepte zu entwickeln und zu begleiten.
In diesem Rahmen wird ein Kernteam an Personalentwicklenden und Lern- begleitenden aufgebaut, die im nächsten Schritt ausgewählte Pilotprojekte umsetzen.
Über diese Pilotprojekte und die erzielten Ergebnisse wird die Organisation im Rahmen eines Kommunikationskonzeptes informiert. Dadurch können weitere Führungskräfte gewonnen werden, um eigene Projekte umzusetzen. Damit wird die Grundlage für einen organisationsweiten Veränderungsprozess gelegt.
Strategisches Werte- und Kompetenzmanagement – top- down
Sofern der Veränderungsprozesse von der oberen Führung aktiv mitgetragen wird, z.B. durch ihre aktive Beteiligung im Rahmen der „symbolischen Führung“, ist der strategische top-down Ansatz zu empfehlen. Diese organisationsweiten, strategischen Veränderungsprozesse mit dem Ziel eines zukunftsorientierten Corporate Learning erfordern einen strukturierten Veränderungsprozess, der erfahrungsgemäß bis zu einem Jahr dauert und jeweils auf die spezifischen Erfordernisse der jeweiligen Organisation angepasst wird.
Dieser Implementierungsprozess sollte nach dem Prinzip gestaltet werden, möglichst rasch die Werte und Kompetenzen der Schlüsselpersonen für die breite Umsetzung in der Organisation aufzubauen. Damit wird ein dynamischer Multiplikatoreffekt erreicht, der eine breite Akzeptanz ermöglicht.
Der Prozess startet wieder mit den Modulen 1 und 2. Dann folgen drei weitere Module:
Modul 3: Führungskräfteentwicklung
Die Führungskräfte übernehmen im Future Learning die Rolle einer Ent- wicklungspartner*in ihrer Mitarbeitenden. In diesem Modul erfahren die Führungskräfte, wie sie die Werte- und Kompetenzerfassung ihrer Mitarbeitenden umsetzen, im Rahmen der Entwicklungsgespräche individuelle Entwicklungsziele und -maßnahmen vereinbaren, die notwendigen Rahmenbedingungen sichern und die personalisierten Entwicklungsprozesse fördern. Diese Entwicklungsmaßnahmen werden vom Werte- und Kompetenz- managementteam eigenverantwortlich geplant, umgesetzt und begleitet.
Modul 4: Teamentwicklung
Im diesem Modul analysieren und bewerten Teams ihre Werte und Kompetenzen und leiten daraus ihre Sollprofile, Entwicklungsziele und geeignete Maßnahmen zur gezielten Teamentwicklung ab. Diese Entwicklungsmaßnahmen werden von den jeweiligen Führungskräften initiiert und begleitet. Das Werte- und Kompetenzmanagement-Team coacht diesen Prozess.
Modul 5: Gezielte Entwicklung der Mitarbeitenden
In diesem Modul analysieren und bewerten Mitarbeitende selbstständig auf Basis von Selbst- und Fremdeinschätzungen ihre individuellen Werten und Kompetenzen. Daraus leiten sie mit Beratung durch ihre Werte- und Kompetenzberater*innen bzw. Lernbegleitenden ihre persönlichen Werte- und Kompetenzziele sowie im Entwicklungsgespräch mit ihrer Führungskraft geeignete Entwicklungsmaßnahmen ab.
Diese Entwicklungsmaßnahmen werden von den jeweiligen Führungskräften mit Unterstützung des Werte- und Kompetenzentwicklungs- Team initiiert und begleitet. Unsere Experten coachen diesen Prozess.
Zum Abschluss dieser ersten Phase werden die Lernlösungen und die -erfahrungen in einem organisationsweiten Kommunikationsprozess mit allen Mitarbeitenden und Führungskräften ausgetauscht und diskutiert. Auf dieser Basis kann die nachhaltige Weiterentwicklung des Corporate Learning mit hoher Akzeptanz weiter geplant werden.
Mit dieser vorgeschlagenen Vorgehensweise wird es möglich, den erforderlichen Veränderungsprozess von fremdorganisierten, seminaristischen Lehrkonzepten hin zur selbstorganisierten Werte- und Kompetenzentwicklung in einem Multiplikatorenmodell schrittweise umzusetzen. Es entwickelt sich ein organisationsübergreifendes Werte- und Kompetenzmanagement, das zu einer spürbaren Veränderung der Organisationskultur führt.
